在当今快速发展的数字化时代，B端产品经理和项目经理面临着不断变化的业务环境和挑战。如何全面提升业务思维，以更全面、系统地掌握业务知识，成为了他们职业发展的关键。

网友问：对于B端产品经理、项目经理来说，怎么样才能更全面、更系统地学习业务方面的知识，提升业务思维？

依据我对大量产品专家的观察和个人经验来讲，从一个产品经理、项目经理逐渐进阶到产品专家，可以按照如下4个步骤提升业务思维、认知和能力。

01 了解业务模式

对于产品经理来讲，学习所在的行业知识、领域知识，甚至学习战略管理等知识都是有必要的。但是，如何才能更简单直接、立竿见影、学以致用地提升业务思维呢？

建议直接从所在业务领域的业务模式入手。比如说，toB企业的营销领域，首先要搞清你们是直销，还是分销的业务模式？直销是卖给客户，还是卖给集成商？

因为，业务模式决定了业务流程、影响管理规则、影响需要什么业务角色、影响如何搭建组织，甚至影响业务的毛利结构。

02 学习业务流程

学习业务流程不是仅仅知道业务流程是什么，要学会体系化的理解流程，知道流程决定着什么，影响着什么。

学习流程，一般从六个方面入手。

一是，流程思想，比如“流程决定组织，组织支撑流程；主干清晰，末端灵活。”这些都是流程建设的思想。流程决定组织，也是流程型组织的建设思路，它和传统的职能型组织相比，有利于打破部门墙，破除部门藩篱，填平一个个管理竖井。依据流程设立业务角色，依据业务角色排兵布阵，依据业务角色设立组织，让组织依附于流程。主干清晰，末端灵活；说的是业务流程的层级，不必层级太多，比如最多三级、四级即可，四级以下采用作业指导书的方式呈现。从而保证主干流程的清晰、稳定，同时能支撑末端流程的灵活，按业务随需而变。

二是，流程架构，比如从一级到三级流程中，子流程分别是什么？哪些是必需流程？哪些是非必须流程？哪些是调用流程？拿非必须流程和调用流程举例，在LTC流程中，POC流程、提前实施流程、定制开发流程，就是非必须流程。管理客户决策链流程，就是从MCR管理客户关系流程中，过来的调用流程。

三是，流程的核心管控点，核心管控点，关乎流程的质量和流程的绩效。比如在LTC流程中，一般有五大决策点一个评审点。商机立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策，和解决方案评审。这些决策点和评审点，关乎着赢单率、签约质量、交付质量，和回款。

四是，流程的绩效指标，流程存在的价值是为业务结果负责的。所以每支流程，要有清晰明确的绩效指标。比如LTC流程，订单额、毛利、回款，就是它的核心绩效指标。订单额代表干了多少活，毛利是饭，回款是血。不干活，就没法吃饭，不吃饭就没法造血，不造血就没有健康。它们环环相扣。但是，不建议企业针对流程单独定义绩效指标，需要从公司角度定义一套绩效指标，对应到业务流程上。并且指标也是有层级、有主次，能够清晰、明确，无交集的对应到责任人或责任部门的。

五是，流程有owner和角色。流程是有主的，再者通过“业务角色”建立起了流程与组织之间的桥梁。拆解出每支流程上的核心角色，依据角色定岗、定员，形成组织。

六是，关注流程的活动与输入输出。在流程落地的时候，就需要关注每个流程活动的输入输出，活动衔接与价值。

03 学习管理规则

流程的落地运行，需要管理规则、业务规则的支撑。比如在末级流程上，需要作业指导书，需要SOP。每一项关键评审或决策，需要对应的管理细则的支撑，比如，商机立项决策管理细则、解决方案评审细则、激励规则等。

这些规则，在很多公司是以发文的形式明确下来的，比如我过去服务的某企业，在LTC这一支流程中，与营销相关的就20个管理规则，这是非常有必要的。

04 学习组织搭建

组织支撑流程，依据流程搭建的组织才是流程型组织，才能打破部门墙，让大家都面朝客户，面朝业绩。

以营销业务为例，在组织形态上，它需要前场销售、售前、交付，劲儿往一处使，形成铁三角；需要解决方案专家、研发专家等按需给与铁三角强大支持，或参与到铁三角中；需要后场财商法能作为被呼唤的“炮火”，及时响应前场呼应。那么，在形成业务部门、搭建组织时，就要充分考虑这些因素。

05 总结

如上“四步法”，就是数字化产品经理、项目经理，短平快的提升业务思维的方法和路径。除此之外，要想系统的学习业务、走进业务，通过数字化支撑创造更大的业务价值，就需要系统的学习行业知识、领域知识，还要提升协调、沟通、项目推动等技能，甚至深谙人性。

可以说，如上“四步法”能解近渴，也能帮大家打开一扇窗；如果真想畅快淋漓地欣赏窗外美景，还需要走到户外，进一步拥抱大自然。