如果系统性地梳理产品经理的工作，我们可以得到怎样的一个流程？这篇文章里，作者就以产品“工厂”为比喻，谈了谈产品经理的工作推进，一起来看一下吧。

如果把产品经理的工作比作一个产品工厂的话，本篇内容就是想粗浅的讲讲这个“工厂”的流水线设计，希望能用这粗浅的假设来抛砖引玉。

一、需求来源

作为产品工厂，需求是起点，有了需求“工厂”才有开动的理由。产品需求来源可以分为两个大类：承接的需求和挖掘的需求；划分方式很多，这里仅以来源方区分。

1. 承接的需求

这一部分算是被动接单，会分成单个功能和专项；其中单个功能比较独立且单一，主要包括一些体验反馈提炼出的需求，例如内部打卡和用户反馈所产出的需求。

专项则不同，通过单个独立功能无法实现某个目标，则需要通过专项产出或优化一系列功能来实现目标；这种需求更多由上而下来源于整体规划调整和目标导向。

2. 挖掘的需求

顾名思义，这类需求是完全内驱，也都是基于要实现某类目标挖掘出的需求，关键在目标拆解方式。

以实现订单增长目标的需求挖掘举例，可以按订单来源渠道和用户下单路径来挖掘需求；针对订单来源渠道，可以根据不同渠道转化率的差异，来设定不同的提升方式，例如，高流量低转化渠道，主要提升转化率，相反，则提升高转化渠道的流量；针对用户下单路径的漏斗分析或场景分析，同样能挖掘出实现目标的需求，这里不再细分列举。

二、需求决策

作为工厂，在一定条件下，产能是固定的；在这种限制下，不是所有需求都能立项，也不是所有需求都能立马进项。这里就需要说到需求决策：立项决策、排期决策。

1. 立项决策

需求是否成立，是否能被纳入需求池，都需要决策；决策的维度和方式有很多，这里简单列举一些：

• 需求提炼：接收到的或者挖掘出的需求，是方式需求，还是目的需求；如果能提炼出目的需求，那就一定要找到基于目前条件能实现的最优方式需求。
• 用户优先：需求与目前产品的用户画像是否相符，当然也有那种为了拓展用户类型而专门为其他类型用户设置的需求，来获取这批用户。
• 产品阶段：一款产品在不同阶段能附加的能力和使命是不一样的，有时候，需求本身没有问题，但是他可能不适合放到现阶段这个产品里。
• 对齐战略：这个好理解，公司战略定位圈选了哪些能做，哪些不能做。

2. 排期决策

当需求完成立项之后，就需要根据排期来进项，排期决策用于梳理需求池需求优先级；决策依据有很多方法论，比如用kano模型，或者简单粗暴的使用重要+紧急公式，也有按ROI来决策的。

三、需求输出

对于“工厂”流水线来说，也可以是先有需求输出，再做需求决策；针对需求输出每位产品都有自己的心得，也都有自己的见解，这里不多说，笔者认为的两个重点是：用户优先&可拓展性。

四、需求推进

在需求进项之后，最重要的事情就是保证产品能够按时保质上线；虽然很多公司有专职PMO来做项目管理推进，但是作为PM——产品的第一责任人，还是很有必要全程参与需求推进。在此过程中有以下几点可以保证项目顺利推进。

1. 把控关键节点

人的精力是有限的，对于一个项目能够把控其关键节点，基本上就能很好的掌控项目；项目的关键节点的定义需要结合项目而定，以一个普通后端项目举例，关键节点，可以包括以下几个：

1. 需求评审，这个阶段重点确保研发和测试能够完整理解需求。
2. 接口文档输出，这个阶段在开发进项初期，这算是开发依据对需求的理解输出的接口方案，产品需要自己验收，其次可以让前端（接口使用方）验收，确保协议一致没有遗漏，接口文档确认无误，最终结果会有保证。
3. 测试用例评审，这个阶段在提测前，是测试基于自己理解把测试case全部列出，供相关方来确认。
4. 上线验收，只要前面几个关键节点没有问题，基本上验收能够顺利通过。

2. 及时沟通

这个不只是说预见问题及时沟通，大的项目可能需要定期沟通知悉进度；这个好理解不多说。

3. 管控预期

预期有几个方面，包括：进度预期、风险预期、收益预期等，产品预先对项目的进度安排，风险预估，项目收益有一个清楚了解，并且在项目推进过程中让项目成员对于各类情况的心理预期一致，减少消极情绪产生，让项目推进更容易。

本期内容就到这了，对于产品“工厂”的流水线粗浅想法，纯属抛砖引玉~