定价已经反映了定位、定价也决定了公司及产品的定位；只有以长期利润为目的的定价策略，才是理性的；我们需要在折扣管理环节，注意内控流程和激励方向。如何在竞争中占优？一起来看看本文吧~

定价系列共有4篇，合计1.6万字，今天终于迎来尾章。

一、价格位

虽然在《定价致胜》一书中，“价格位”这个概念只被一带而过，却给我留下深刻印象。

以某领域的产品为例，我们会发现各家不同厂商，其实是有“价格位”的分布的（人· 年费用）：

具体价格会重合，但价格位的差异却很明显。

当我们画出这张图时，能由此得出很多结论：

• 低端产品的价格很难突破中端产品的价格上限，中端产品亦很难突破高端价格上限
• 高端产品的价格上限非常高，即便是这个“2380”都还远远不够，还有很多高端客户需要更深的服务和更高级的产品能力，因此有更大的毛利及利润空间

《定价致胜》一书还揭示了一些非常重要的价格定位的逻辑：

定价权是判断一家公司优劣的黄金标尺——沃伦·巴菲特

• 购买哪个价格位的产品，反映了客户的身份，高端价格是品质指标。ToB软件亦是如此，大企业会由于价格太低担忧产品的质量（所以提醒大家要注意价格版本里的“旗舰版”该如何定价）
• 一家企业在确定了价格定位后，再想转型的机会是有限的。价格定位的选择，影响企业的商业模式、品牌定位、产品是高端、中端、还是低端？也决定了我们的产品将服务哪些客户、如何做市场营销及销售？
• 如何占领高端定位？首先，要有较高的产品价值，在早期可能是把短期的技术优势转化为长期的品牌优势。随后，持续的创新是可持续的高端定价的基石。高端品牌会在营销上不断投入资金，因为只有被认知到的价值才有意义。高端品牌要尽量避免打折促销，否则会“掉价”。
• 在市场上，高端与低端的品牌比例是怎样的？采取高端定价策略取得成功的企业数量更多，而且高端定价策略的企业成功的可能性也更大。这是由于 —— 在大部分市场中都只有1~2家“低价格-高销量”公司的空间；而大多数市场都可以支持数量众多的高端定价公司。

前者的优势来自兼备产品价值和成本控制；后者只要把产品价值做到位，市场就会买账。

这个重要结论来自该书作者赫尔曼·西蒙对“雷诺&阿哈姆德”研究数据的总结。该研究分析了2.5万家美国上市公司在1996~2010年的数据。

我想想中国的SaaS企业，算上产研的成本大多很高，所以通过低价占领市场的策略，即便早期能很快收割一批客户，后面年份也难以为继。

低价和免费似乎是平台大厂的专利，但最近企微对ISV（SaaS厂商）收费的消息说明地主家里也要打粮食了。

说了这么多，举个订阅类产品的实际例子：

国内知识付费领域的龙头是“得到App”，由于先发-品牌-聚合平台的优势，坐拥50万中国最有学习意愿的高端粉丝。但准备IPO前的2019年主营收入（6.3亿）、扣非利润（即公司主营业务带来的利润）双双下降。当年我看到这个消息还是非常吃惊的，这和我们眼中“龙头”印象相差甚远。

原因当然很多，我个人认为其中一个关键就是——以为市场很大、实际定价太低。

举例来说，我特别喜欢的万维钢老师的精英日课，318节课一季，才卖299元。虽然看到总学习人数11万，这个单课能带来3400万的收入。但每集10分钟左右，两、三千多字，只卖9毛4！

我是得到App的忠粉，而且还是个时间自由的人，但一年无论如何在得到上也花不到500元——真没那么多时间和感兴趣的事情。

我认为“得到App”的价格与定位就很不匹配。做广大低端是喜马拉雅的事儿，得到App做了高端产品却定了个低端的价格。

很多SaaS企业在创业初期也是如此：

• 认为市场很大，竞争又很激烈，我先用低价多占领一些再说…
• 殊不知 —— 定价即定位：定价已经反映了定位、定价也决定了公司及产品的定位
• 更没想到的是——价格低下去，将来想涨上来就更难了

我们这个“得到”精英日课的例子就是如此：

第1期就是299元/人，第2期、第3期、第4期价格也没涨上来，都是299元。第1期订阅为19万人，第4期虽然减少到11万，但这11万都和我一样是铁粉啊——我每节课边听边划重点，大约1/4的内容我是要转发给相关的朋友一起听的。实际上我的心里完全能接受每节课2~5元的价格。

如果得到App在刚进入业务成熟期就将“长期利润”作为公司更高目标，而非虚幻的DAU，公司经营会比今天好很多倍，IPO也早就成功了。（在中国，IPO是品牌影响力暴增的机会。

二、定价与长期估值

由于经常与SaaS创始团队交流，我看到很多SaaS公司的价格及折扣管理比较随意。这可能源于咱们的企业管理者对价格与利润的关系没有深刻认知。今天我就帮大家算一下利润及公司估值与价格/折扣率之间的关系。

首先，我们算算折扣对利润贡献（=营收-服务成本-获客成本）的影响：

可以看到，若折扣加深10%，利润贡献从2000降低到1150，降幅为43%。

为何会有这么大变化？这是因为获得这个客户的市场费用、销售固定底薪，以及服务这个客户的成本，其实都是固定的（即上表中蓝色部分）。唯一有变化的只有提成支出。

如果折扣加深30%，利润贡献干脆变成负数。那么新获得一个订单不但不能负担公司其它部门（产研、行政等）的费用，还要在获客及服务环节倒贴钱。

把“折扣”作为一个因子。我们一起来看看其对公司长期估值有何影响：

打个比方，如果公司官网标准人·年价格为1200元，2021年折扣后实际成交平均价格为1000元。

如果2022年折扣管理不善，平均成交价再降低10%，公司长期价值要将从124亿跌到92亿，减少26%，即成交价降低幅度的2.6倍！

如果降低20%，公司长期价值将降低一半！

是的，折扣加深x%，公司价值将降低其2.6倍！

通过这两个计算说明，定价及折扣管理直接影响公司的利润和长期估值，而且是成倍影响。

可是，各个公司的CEO和高管团队花了多少时间在定价上？会不会连1%都没有？

所谓管理，就是将更多资源（包括人、财和管理者自己的时间）放在更重要的事上。我看大部分企业的定价不够有效，根本原因是花的时间不够。

那么，请大家先想想下面这个问题——

三、定价的目的是什么？

企业的经营是为了什么？是为了在给客户创造价值的同时，获得适合的利润。

有句话说——不挣钱的公司是不道德的。

即便SaaS公司前5年、甚至前7年都不盈利，但未来总归是要盈利的。否则，投资人为何要投钱？员工创造的价值如何体现？

所以，在讨论定价策略前，我们需要明确优化企业经营和定价策略的目的是：增加公司长期价值、在当前或未来实现更多利润。

只有以长期利润为目的的定价策略，才是理性的。

有创业者问了：能不能在早期先以低价定位进入市场、成熟期再调高价格进入高端市场呢？

貌似这是我们中国人聪明、灵活的做法。其实是很难实现的。

如上图，在我定义的SaaS创业5个阶段中，创意、验证阶段是打磨产品、也是摸索定价的过程。请各位了解——产品定位与定价是相互作用的关系。

价格定位高低一旦确定，就已经决定了如何选择客户、打磨产品和打造公司的组织。

如果到了营销阶段还需要改变产品及价格定位，需要从创意阶段从头开始。如果已经在扩张阶段，这样改造产品和组织几乎都是不可能的；那还不如找个新团队重启。

已经定位低端产品的团队，如果要想重新定位到高端，需要重新设计战略、组织和产品、市场、服务策略。

这里说的定价是定“目录价”或称“原价”。在定位实际落地的过程中，需要根据PMF（产品市场匹配）的进展调整折扣率。下面，咱们再聊聊折扣管理。

四、折扣管理实践

在SaaS公司中，价格定对之后，还有一个实际落地的问题，那就是折扣管理。

我们需要在折扣管理环节，注意内控流程和激励方向。

我们对比一下这组模拟案例：

A公司：销售提成10%，只与回款金额（即业绩）挂钩；

B公司：基础销售提成仍是10%；同时增加了一个条款：基线折扣率为80%，每高5个点，提成增加1%；折扣率每减少5个点，提成减少1%.

可以想象，在其它条件相同的情况下，B公司的折扣管理效率会比A公司要高，效果也会更好。

我在文章和视频课中反复说：一个好的机制胜过一万遍日常管理。

这个例子也是这个道理——天天批评销售代表折扣放得太低，不如制定一个政策让大家更主动地管理好折扣。

当然，高管们也需要根据团队成员的成熟度和理解力程度，定下复杂度合适的折扣管理策略。一个“好机制”如果令大家根本看不懂，也不会有效。

五、竞争中的定价

SaaS产品的门槛不高，所以很多领域里的竞争都很激烈。

据我观察，积累到足够长时间，一般要5年以上，产品的差异才能逐渐拉开。

那么，在竞争环境中应该如何定价呢？

直接说结论：

1、每家企业都可以迅速执行对价格和折扣率的调整，一旦竞争格局中的一方降低价格，另一方大概率会跟上。因此，谁也不能通过降低价格来建立一个持续的竞争优势。在中国SaaS市场上，通常一方降价后，所有对手都会跟进，以保持价格位的相对不变，最终市场份额变化不大。

2、发送避免恶性竞争的信号。在欧美成熟商业的市场上，发送信号本身并不违法，只要这个信号同时发给市场中所有的客户、竞品和投资者。这个信号可以是下一年提价的声明；也可以是宣告如果对手降价，己方也会报复性降价的可能性。

3、在产品差异化定位上发力，不断巩固和提升企业独有优势（包括产品、营销、服务和整个组织能力）。用创新带来的产品及服务差异化，替代同质化恶性竞争。

这里分享一个我在商学院学到的案例：“美的、格兰仕联手消灭低价微波炉”。

2012年4月，中国微波炉产业两大寡头之一的美的宣布：在百货超市停止销售399元以下的微波炉，在家电连锁系统停止销售599元以下的产品。

而另一个寡头、曾经的“微波炉价格杀手”格兰仕，竟然没有“趁火打劫”。相反的，格兰仕也表示不再向家电卖场投放三五百元的低端微波炉产品。两家老对手一起走向高端市场。

首先这样公开的宣称涨价+竞争对手跟进，而非私下约定，是不违背我国《反垄断法》的。

其次，这次涨价（/停售低端产品）的大背景是多年原材料涨价后，美的与格兰仕虽然占据全球微波炉市场70%、中国90%的市场份额却都在亏本销售；

另一个背景是——两家占有如此大的市场份额却没有定价权，高端市场还是牢牢掌握在外资品牌手中。

大家看看，这状况是否与中国SaaS企业今天的情况非常类似? ——

• 赔本赚吆喝：有的SaaS产品销售价格及LTV，连CAC（市场及销售部门的获客成本）都覆盖不了、遑论行政及研发成本。
• 外资产品吃肉，本土产品抢汤：低价格带来低收入、低估值，产研本身起点就低，产品本身竞争力就不足；
• 急于进入第二曲线：由于价格太低，市场显得太小，又去做更多产品，研发投入更不聚焦、产品力更加跟不上……这是个恶性循环。
• 创新不足：同质化竞争严重，最后陷入价格竞争；即便研发资金充足，也没有足够重视创新。

（详见我另一篇《中国SaaS的唯一出路》）

我们看看案例的后续情况。格兰仕在这次事件后，仍然坚持产品研发上的高投入比（高达销售额的5~8%），实现产品创新；还在2019年被著名学者、《创新者的窘境》作者克莱顿·克里斯坦森写入哈佛商学院的经典案例。

据2020年主流电商数据，2020年美的与格兰仕在国内微波炉市场的份额仍保持在87%以上……

所以，激烈竞争中的定价，未必是低价。降价也不是扩大市场份额的有效策略。

在激烈的竞争中，反而应该坚持自己的产品价格定位；通过创新、通过提供差异化的产品及服务来赢得市场。

六、总结

最后，再送给大家一句：定价（Pricing）永远不会完成——企业需要经常回顾自己的定价策略和执行效果，不断优化策略框架和细节。在我看，在SaaS公司的每次半年会前，都应该有人专门分析和思考一遍。

近两年的融资环境虽然艰难，却正好更适合我们SaaS创业公司生长出短期或中期盈利的能力，而定价策略在其中至关重要。