本文通过具体实例分析，强调了数字化转型应以业务需求为出发点，避免跟风和技术驱动的陷阱，更注重实际效果和长期价值。文章提醒读者，数字化不是一蹴而就的，而是需要细致规划和持续优化的过程。

01

前几年，数字化转型被提的很多，可谓铺天盖地。

但这两年，感觉提的少了，不像之前那么热。

难道说，数字化不重要了呢？

并不是，反而数字化像空气和水一样，就在身边，越来越不可或缺。

谈起数字化，它涉及的范畴很广，比如

楼下的便利超市，早餐店开通美团，饿了么外卖，这是渠道的数字化

原来纸质菜单点菜，现在扫码线上点餐，这也是数字化

就连小区的鲜花店，建2个老用户的微信群，这也算作数字化

只不过，这些小商家们，不懂太多概念，也不用刻意教育，实用为主，别人用，它们也就跟上。它们往往是被“数字化”。

而大一些，行业领先的品牌商家，更早早就布局数字化了

瑞幸咖啡APP点单，直接在APP上选择附近门店，选择到店取，还是送上门，早就不用挤着排队，这是数字化的便利。

到优衣库线下店买衣服，选完衣服，不想带着逛街，可以选择送到家，这也是数字化。

买黄天鹅鸡蛋，买的时候不放心，可以扫码溯源，看到源头鸡的整个饲养，产蛋的过程，用户也能放心购买，这是生产养殖的数字化。

只不过，大企业的环节更多，分工更细，它们的数字化细分成很多板块，如渠道数字化，产品数字化，供应链数字化，营销数字化，销售数字化，管理数字化等等。

02

真正重要的东西，往往都靠自觉，自省，内部自驱力。如果今天等着被市场教育，叫醒，那恐怕就危险了。至少这样的企业很那领先。

数字化已经不是新鲜事。现在很多都在谈数智化了。不过，数字化是智能化的基础。

数字化很重要，也不新鲜。是不是说，不管三七二十一，立刻就动手干数字化转型吧？当然，千万别这么干。

凡事预则立，不预则废。

在行动前，还是需要搞清楚一些问题，比如：

是不是当下就要开启转型？（尤其是中小企业）

数字化转型是业务问题，还是技术问题？

做数字化到底要解决什么问题，短期目标，长期目标？

优先从哪里开始着手数字化？

自己团队有没有能力做好转型？需不需要找专家顾问？

哪个部分牵头，哪些要协助？

有没有足够的资金来投入？

…

这些根本性的问题，想的越清楚，数字化越容易成功。

我见过一些急功近利吃大亏的企业。

如，什么热跟什么风。一位新聘CEO，看着当年私域很火，就从私域数字化开始，3年花了公司几千万，最后失败收尾。3年任期未满就被干掉了，剩下一堆烂摊子。

如，数字化由IT部主导，从建数据中台着手，找了第三方公司，签了800w开发合同，准备开干了。后来参与我们组织一场业务专家讨论会，发现技术那套存在问题，立刻暂停合作，不然掉大坑了。

过早和过度追求数字化。有企业上来就大建数字化系统，从生产，管理，OA，营销等，但是整个组织学习使用成本都很高，年年大投入，又不能立马见效，食之无味弃之可惜，甚至会拖垮公司。

所以，为了数字化而数字化，不可取，也不明智。

03

数字化，应该从最有产出的地方开始。 

最有产出的是什么？就是业务，直接跟销售，渠道，营销相关的。

比如，以前公司只在线下店卖，现在跟老板说，今年要搞小程序商城来卖货。这个吸引力就比跟他，提我们得建个会员系统更容易获得支持。

拓展小程序商城这叫渠道数字化，直接关联卖货。会员系统这属于营销数字化，不是直接卖货。所以老板评估的优先级就不一样了。

当然这一点，不同公司也不一样。但现实大抵就这样。

大多时候，其实不用刻意去讲数字化概念，公司就跟着业务需要走，技术能理解，响应，支持到，数字化都不会差。

越重要的东西，越平常心。重视，并不是搞一些花里胡哨的会议，汇报，评选什么的。就是实实在在想好，做好，改好。

但是，过去我们给企业做客户数字化升级，常常推动他们先内部立项，搞个委员会，等调研完成，再搞个项目启动会，邀请公司相关领导，部门参与，再进行深入实施。

为什么要大费周折，其实也是为了项目成功。有些公司是”入乡随俗”

当然，根本上这取决于企业内对项目的认知程度和推进难度。

往往这些企业大了，部门割据，利益错中复杂，最难的就是协同。所以启动会既是动员会，也是昭告天下会，是推动各部门协助项目的手段。

至于有没有用，还是因公司而异了。

04

做数字化，最难的是短期证明价值。

同时，很多企业内部，项目也有鄙视链的。

比如，离业务越近，离赚钱越近，优先级越高，就越容易获得支持。

再比如，牵头领导权力越大，影响力越大，越是老板红人，下面的人就优先级越高，这些都决定了项目获得的资源和成功的概率。

一些大传统企业，人浮于事，官僚，他们非常喜欢且擅长这一套。导致顾问的工作，有时候不是在做“正确的事”，或是迎合某领导口味的事；最恶心的是顾问被当做权力斗争的”刀“使。

我曾接一个项目，刚进去就被负责人警告，XX业务不能碰，xx业务要避免，XX要谨慎，先跟XX讨论。其原因就是该领导跟这些势力不对付。

扯远了。还是回到数字化，回到业务问题。

我也是踩了几次坑之后，有了些自知之明。

曾有个企业负责人问我，三寿老师，你实话说，我们公司这情况，是不是10年也干不起数字化？

我看了他一眼，笑而不语。这是个坑啊，我才不跳。

在后来，我意识到要先帮助企业项目负责人快速拿到一些结果。所以在客户数字化项目里，我都建议优先解决业务关联度最强任务，比如帮助前端销售提升离店的转化率，帮助会员部激活沉睡用户，提升复购率；与此同步，也优化内容，建立标准，帮助提升团队内功。

也就是，短期结果，长期价值，都要。

果然，按照这个原则做，后面的项目就顺畅许多。

讲这么多，总结来看几句话。

数字化，一定要业务思维，不要IT技术思维。

数字化，以业务痛点出发，由近及远，由表及里。

数字化，不是一个短期项目，是长期持续投入的工程。

数字化，不是目的，是过程，手段，工具。