最近几年的电商平台都在卷低价，也顺带把控了源头的工厂，已然将「低价」的重头，押注在了“工厂直连”上。但这并不是唯一的解题方案，只要匹配自己的商业模式，维持对应用户最低的加价率，就能达成最优解。

一向视产业带为后花园的拼多多，似乎警惕了起来。

最新的内部专家会上，谈及“供应链竞争局势”，拼多多管理层表示，“今年应该会更激烈，我们主站上给白牌商品和产业带低价商品的权重会更高。”

事实上，激烈的苗头已经显现。京东在互联网裁员背景下，发布采销召集令，呼吁已离职人员回归；抖音出台产业成长计划，招揽产业带商家；阿里的1688，持续在社交平台刷存在感。

一切都昭示着，国内零售行业已然将「低价」的重头，押注在了“工厂直连”上。

然而，复盘海外各类零售模式会发现，“剔除一切中间商”，并非降低加价率的唯一方式，只要匹配自己的商业模式，维持对应用户最低的加价率，就能达成最优解。

比如，ALDI（奥乐齐）主打“大牌同源”代工厂生产的自有品牌，靠挤出品牌溢价，成了“聪明消费者的首选地”。

类似打法的Target（塔吉特），拿着大牌设计师的产品，找代工厂贴牌生产“同款”，由此标榜“期待更多，花费更少”。

相比之下，“美国穷人店”沃尔玛的供应链就复杂了，涵盖了代工厂、经销商与品牌商等角色，直接从工厂采购的比例不足20%。

而追求“超低价”的Dollar店（一元店）、堂吉诃德，供应链更为繁琐，甚至强调一线员工自行决定商品采购。

也就是说，不必一味追求所谓加价率最低的“产业带直连”，像沃尔玛、Dollar店们那样，瞄准核心目标人群，在自己的供应链舒适区里成长，一样活得很好。

一、ALDI们“慷大牌之慨”，Dollar店们“四处出击”

一直以来，ALDI都靠着“一招鲜”吃遍天：通过“同品牌一样，却更便宜”的同源代工产品，和碰瓷大牌外包装的手法，以进击的克隆品牌在全球开花。

ALDI货架上的自有产品，通常由知名品牌制造商如德贝勒、百达、雀巢、联合利华等生产，且包装如同“孪生”。

对此，其目标用户也欣然接受，“ALDI一部分东西根本不是山寨, 就是原厂同样的商品换了个包装在卖, 大家都心知肚明……”

而之所以能“抄袭”不被骂在于，其供应链充分挤出了品牌溢价“泡沫”，营造出“哪怕是折扣商品，用着也很体面”之感。

可以看到，ALDI更多从高性价比的二三线品牌里挑选品，然后在质量上，追求和大牌旗鼓相当。

基于此，其选品流程一向很严苛。以美国分公司为例，会进行多重验厂、验货环节，如筒卫生纸会清点纸张数量，来确定是否真有供应商声称的200张。

确定是“好品”后，ALDI就开始避开品牌商，直接与品牌的代工厂合作，推出“同源”贴牌商品。

比如，自有品牌Milsani的大米布丁，是由生产Müller奶制品的Sachsenmilch乳制品厂制作；“Hofburger”切片奶酪的生产商Hochland，也为“K-Classic”和“Ja!”供货。

不仅如此，当“同源”商品销售稳定后，ALDI会在全球竞价采购，哪里价格低就找哪里的代工厂，进一步挤掉溢价水分。

“去溢价、保品质”供给下，ALDI广受追捧。在德国，无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度，经常能看到开着豪车到ALDI排队购物的景象。

而不止ALDI，同样深谙“慷他人之慨”一道的，还有Target。

1999年，Target绕过高档“小鸟嘴烧水壶”原创公司阿莱西，直接找设计者格里夫推出了售价只有原版五分之一的“仿制版”，将艺术设计从高端线拉到平民线，一战成名——当时的销售增长率达到了两位数。

显然，Target玩的是设计师同源：通常以非常便宜（如20美元）的价格，购买著名设计师昂贵设计的仿制权，主打“买得起的设计师品牌”。

可以看到，截止2020年，Target已经与约200位顶级设计师合作，对设计师的设计进行仿制或联名，将高端设计平价化。

敲定仿制设计后，Target也如ALDI一样，寻找代工厂、全球竞价，批量生产。不过，考虑到时尚标签，Target选择代工厂时，还要求对方有一定的包装设计能力。

也就是说，ALDI、Target撬大牌的资源，找代工厂做低价“自有品牌”，击中了“花点小钱享受生活”消费群体的诉求，成就了各自的传奇。

不过，即便是这样的“小钱”，也不是所有人都花得起，对挣扎在温饱线上的人来说，低价是唯一的要义。而这催生了沃尔玛、Dollar店等，哪里便宜就从哪里采购的供应链模式。

以Dollar店巨头Dollar tree（美元树）为例，其最初以尾货倾销起家：大量购入大卖场卖剩的临期商品、供货商手里积压的尾货，低价卖出。

甚至为了第一时间获得清仓信息，Dollar tree雇佣了上百名“秘密采购员”，他们不断穿梭于各个交易会场、行业网站，寻找商机。

如2004年秋天，听闻一个竞争对手取消了一批薯片的订货，Dollar tree立刻行动，以一毛钱一罐的价格买了两吨薯片。短短两周，一销而空。

不过，尾货不是每天都有的。随着规模扩大，为了保障供货稳定，其将视线投向了更多低价渠道。

2019年年报显示，Dollar tree的供应链已囊括白牌厂商、品牌制造商与经销商等不同供货商，且没有一家供应商所占的比例超过10%。

不仅如此，很多供应商还是中国、越南、墨西哥等低成本地区的。

这样的供给渠道已经够复杂了，然而这种总部采购的商品仅占比SKU的40%左右，剩下60%的SKU，交由门店经理自行灵活采购。整体的繁琐程度，可想而知。

相比于Dollar店“散兵游勇”式的供给渠道，定位“城市平民”、同样多元供给的沃尔玛，更偏向于集中号令。

Kanter Retail的数据显示，沃尔玛用户的平均年收入为5.6万美元。这部分群体，比起Dollar general（达乐）的核心用户群（年平均收入4万美元左右），相对有为品质付费的空间。

由此，沃尔玛更多会采购常规售价，而不是折扣或尾货的产品。想在这种模式里做出低价优势，需要集中号令、全盘反应的规模化体系。

以采购流程为例，总部集中采购，大批量走货，可以大大降低物流配送的次数，控制采购总成本。

总的来看，没有哪一种供应链模式在降低整体加价率上，是通杀的。相比之下，围绕精准人群，维持对应环节的最低加价率，才是更通用的公式。

二、小富尽享“物美价廉”，真穷承受“价格歧视”

事实上，多元供给的沃尔玛们，也曾对“工厂直连”模式狂热过。

JP Morgan数据显示，以沃尔玛为基准的商品价格比对下，Costco的全品类商品单价比沃尔玛便宜30%。此外，ALDI个别商品的价格，也较沃尔玛能便宜50%还要多。

直通工厂带来的“物美价廉”效果，让标榜“低价”的沃尔玛，眼红不已。2007年开始，其着力扩大从中国工厂的直接采购；甚至大刀阔斧力推下，其直供比例一度达到百分之六七十。

可这一高光比例没维持多久，就开始下降，整体又回到多元局面。

而之所以“出师不利”，在于“圈子不同，很难强融”。

《贫穷的本质》一书曾描述过一个现象：印度乌代布尔地区，几乎每家每户都没有电视机，但他们花在节日上的预算，高达收入的14%；而在尼加拉瓜，56%的农村家庭有收音机，21%的家庭有电视机，人们很少为庆典花钱。

这揭示的是，收入水平越低，越容易受氛围、风潮影响，讲求“及时行乐”，消费如“墙头草”般波动。收入水平越高，越可能形成“消费粘性”，甚至是“忠诚度”。

而可以看到，Dollar店、沃尔玛和ALDI、Costco的核心用户，正因应这两种特点：

如下图，美国经济不景气阶段的万圣节，居民购物开销往往攀上高峰，其中Dollar店购物更是名列购物渠道前三。

与之相比，有53%的顾客光顾ALDI，是为了购买指定商品；Costco的顾客，更是平均每年要去23次。

泾渭分明的消费偏好，催化了两种零售模式的经营差异。

ALDI、Costco们来说，迎合目标群体的消费惯性。一方面，在商品换新上，主打有限品类，方便其复购时能快速找到。

另一方面，门店装修风格化、便利化、舒适化，让用户享受逛的感觉。比如，Target的招牌式“店中店”，引入了迷你版本迪士尼、Apple等品牌专营店，营造出置身于高端百货中心的氛围。

沃尔玛、Dollar店们，则在维持客户新奇感上“大做文章”。如沃尔玛的SKU琳琅满目，Dollar店们更是会根据季节、节日、当地的消费趋势等，对货品数量、品类随时做调整。

比如，Dollar general每年的第四季度（万圣节、圣诞节等），都会增加大量的节庆礼品、装饰、特定种类的食品等。

甚至会为多陈列商品，“忽视”门店形象。如下图，大多Dollar店塞得满满当当，因为过于杂乱时常会遭到危险指控。

如此差异化经营，反馈在销售上：ALDI们的单SKU输出稳定、销量大；Dollar店的单SKU销量，则是相反的。

而在工厂端眼里，大量稳定的订单，才意味着高效的产能利用率，以及规模化优势，保障利润空间。更进一步，还可以凭借大单需求，向上拿到更优质的原材料，保障产品质量。

换言之，单SKU大单量、稳定的ALDI们，更匹配工厂直连；单SKU呈周期波动的Dollar店们，不是工厂的“菜”，自然很难融入“工厂直连”。

但这样一来，相对更有钱的人，享受着实实在在的“物美价廉”；而真正的穷人们，反而承受着更高的消费成本——ALDI们的单价比沃尔玛们更便宜。

如此“价格歧视”下，“穷人”的比价习惯“根深蒂固”，这倒逼沃尔玛、Dollar店们，在各环节的供应链上“卷生卷死”。

以沃尔玛为例，自建系统、自建车队、打造物流信息系统等，挤压各供应链环节的成本。如数据显示，沃尔玛将货物运至分店的成本只有不到3%，同行的这个数据在4.5%-5%之间。

沃尔玛创始人曾骄傲表示，“没有任何一个竞争对手，能够以沃尔玛这样的效率经销如此数量的商品，也不能把结构成本降低到像沃尔玛这么低。”

而Dollar店们在提效供应链上，更是极致。

比如，因为新鲜蔬果冷链运输标准高、损耗率高，不符合最高效供应链宗旨，Dollar店们之前基本不提供新鲜蔬果。

这也招致了舆论一边倒的批评：因为只能消费得起Dollar店，全美国共有3900万人，生活在没有新鲜蔬果的“食物沙漠”中。

不过，这种分散化、高快反的供应链模式，非常依赖丰富的制造业市场背景。比如，Dollar general的采购，在中国、越南等市场扎根更深，单在中国就有近千家供应商。

更进一步，Temu也正是利用对国内严重过剩的轻工制造业的熟悉，成为北美“穷人乐”，对Dollar店们产生冲击。

总结一下

从上述复盘回看国内的产业带军备竞赛，更明晰了一点：阿里京东在低价、产业带等课题上，可能本身就“学不来”拼多多。

毕竟，阿里、京东都不是从五环外用户起家，一味看重低价、卷白牌，可能会在核心群体眼中，失去独特的魅力——如京东的服务、天猫的品牌调性。

不过，猫狗们也有着“不得不卷”的无奈。国内中产的厚度、深度、广度远不及北美，消费跌落可能性更明显，变才可能意味着通。