在《价值链分析魔法，引领你找到市场位置的黄金节点》和《价值曲线，创业者需要知道的秘密武器》这两篇文章中，风叔介绍了确定细分市场定位的基本原则和方法。在确定细分市场定位之后，我们还需要进一步思考和设计最合适的商业模型。
商业模型是一个出现频率很高的词汇，在汗牛充栋的商业书刊、媒体杂志中，总是充斥着大量对于商业模型的描述。到底什么是商业模型？在开始思考它之前，我们需要给它确定一个定义。
“商业模型是一个组织创造和传递用户价值，并且从中持续获得利润的流程”。
从上述的定义中，我们可以发现四个关键词。
首先，在确定细分市场定位之前就思考商业模型是不合适的，因为我们还不知道要做什么，对于商业模型的设计就无从谈起。
其次，设计商业模型，也是事前对商业计划的一个更深入分析，用于评估这个事情是否值得继续往下做，只有商业模型评估可行，才有后续的价值创造、价值传递和价值验证的过程。
在本篇文章中，风叔将介绍一种非常有效的商业模型思考方法，商业画布。
一个完整的商业模型，包括九大核心元素：目标客群、关键问题、价值主张、解决方案、合作伙伴、渠道通路、关键指标、收入模式和成本结构。
将以上九个模块，按照下图的结构同时画出来，就构成了商业模式画布。
这九大元素的划分，几乎可以适用于任何细分行业。设计商业模式，就是思考、分析和设计这九大元素的内容、策略和关系。
目标客群是任何一个商业模式的核心，只有向目标客群提供了符合客户需求的产品和服务，才会有商业利润。在《STP，每个产品经理都要熟练掌握的分析框架》中，风叔详细介绍了目标客群细分的方式，本篇文章不再赘述。
关键问题指的是，目标客群在特定场景下，最需要解决的问题，所谓问题，就是客户需要完成的任务。每个关键问题都需要阐述清楚详细的user story，即具备什么特征的人，在什么样的场景下（时间、地点、环境、上下文），需要完成什么样的任务，TA遇到了什么问题，对TA造成了什么样的困扰或损失。
关键问题的数量不需要太多，最多三个，但一定要详细，我们对关键问题了解的越详细，就越懂目标客群的真实需求。在列出关键问题的同时，也需要列出目前目标客群的关键问题是怎么被解决的，目前的方案有哪些不足。
价值主张是企业为目标客户提供的利益的集合，也是目标客群选择我们而不是竞争对手的原因。在《价值曲线，创业者需要知道的秘密武器》中，风叔重点介绍了几种常见的价值主张，以及价值曲线分析法，帮助确定价值主张。我们需要注意的是，目标客群和价值主张是相辅相成的关系，在设计商业模型时，这两者会相互影响。
解决方案就是我们为了解决目标客群的关键问题，围绕价值主张所设计的方案。解决方案可以是产品，也可以是服务，核心是帮助目标客群完成在特定场景下的任务。我们需要思考，客户目前是如何解决这些问题的，我们怎么能够更好地帮助客户解决这些问题。通常解决方案不止一个，我们可以列出最好的三个解决方案，在客户问题解决程度、方案成本、附加价值、竞争力等角度进行综合对比。
在思考解决方案时，也需要思考我们依赖的核心资源，比如生产资源（包括生产设备、厂房、仓库、门店、电脑、系统等）、知识资源（包括专利权、版权、品牌授权、客户数据等）、人力资源（企业的运转离不开研发、设计、营销、管理等人才）、金融资源（包括自有资金、银行贷款、股票期权池等）。
解决方案就是我们为了解决目标客群的关键问题，依赖的关键合作伙伴。合作伙伴是我们商业道路上的同行者，是和我们一起创造价值和传递价值的企业或个人。
最主要的合作伙伴包括供应商（供应企业产品所需的原材料或零部件，和企业之间是采购与被采购关系）、生产商（帮助企业生产和制造产品，和企业之间是委托生产关系）、经销商（帮助企业销售产品，和企业之间是委托销售关系）、代理商（帮助企业代理相关人物，比如广告代理、专利代理、财务代理、法律代理等等）。
渠道通路是企业将价值主张传递给目标客群的通道，按照通道的作用，可将渠道通路分成两类。
第一类渠道是营销渠道，主要作用是让目标客群知晓企业的产品和价值主张。常用的营销渠道包括线上渠道（例如天猫直通车、微信朋友圈、抖音信息流、微信公众号等等），线下广告（例如电梯广告、商场幕墙、地铁灯箱等等）
第二类渠道是交易渠道，主要作用是让目标客群完成产品的交易购买、以及获取相关售后服务。常用的交易渠道也包括线上渠道（例如三方电商平台、品牌自营小程序/app），线下渠道（比如品牌自营门店、加盟门店、超市等）
在很多情况下，营销渠道同时也可以是交易渠道，比如企业在天猫上开店，在天猫平台投放广告，用户可以直接点击进入天猫店铺完成购买。比如企业的线下门店，消费者看到门店的门头招牌，可以直接进店消费。
关键指标的作用是量化和追踪我们的解决方案满足目标客群需求的真实效果，如果没有关键指标的监控，企业就像行驶在黑夜里的轮船，容易迷失方向。通常关键指标会从产品、渠道和财务三个角度进行设置。
在所有的指标中，企业需要设置一个最为关键的指标，这个指标也叫做北极星指标，当多个指标之间互相存在冲突时，以北极星指标为最高指导标准。
收费模式，是企业获得利润的方式，也是商业模型中至关重要的一个元素。常见的收费模式包括以下类型：
创业者需要根据实际的目标客群和价值主张，设计最适合企业的收费模式。
成本结构主要描述商业模型中的各个元素产生了多少成本。
成本可以划分为固定成本和可变成本：固定成本是指不因产品的销量而改变的成本，包括门店和厂房租金、生产设备、研发设计人员的工资；可变成本是指会因为产品的销量而改变的成本，包括产品原材料、销售人员成本、物流配送成本、包装成本。
当企业的销量变大时，单个产品的固定成本会因为均摊而变小，从而可以以更低的售价售卖，也能维持同样的利润率，这就是规模效应。
我们要尽量选择固定成本占比小的细分行业，避免前期就投入大量的资源。
在正式投入资源进行产品开发之前，我们可以在商业画布上，反复思考每个环节的内容和策略。也可以为每一类细分行业和目标客群制作商业画布，进行评估。实际分析的过程中，可能会有部分内容你暂时找不到答案，那就留空，留空的部分可能就是你商业模式中风险最大的部分
此外，商业画布并不仅仅只是在发起商业计划之前使用。在整个商业计划执行的过程中，我们也要经常性的回顾、思考甚至推翻原先的商业画布。
Notion是一款集成了笔记、知识库、数据表格、日历、看板等多种能力于一体的笔记应用，凭借超强的产品体验，在上线之后短短几年内就获得了飞速的增长，甚至被誉为“史上最好用的笔记软件”。
Notion的目标客户主要是知识工作者、团队和企业，这些客户需要一种简单、灵活且易于集成的解决方案来提高工作效率。客户在使用传统的笔记软件时，会遇到以下痛点：
首先，笔记过程繁琐。传统笔记软件通常功能强大，有大量的操作按钮和插件，但使用起来较为复杂，需要用户花费较多的精力和时间去设置和操作，比如字体、大小、排版、段落间距等。
其次，缺乏个性化和灵活性。传统笔记软件通常只提供固定的界面和模板，无法满足用户的个性化需求和使用习惯。比如用户要调整内容风格、背景、排版方式，会遇到很大的阻碍。
第三，缺乏外部工具集成。传统笔记软件难以与其他常用工具，如浏览器、数据库、电子邮件等无缝集成，导致用户需要在不同工具之间频繁切换，降低效率。比如用户想把Excel中的表格粘贴进来，需要先在Excel中选中要复制的表格，再手动粘贴进笔记，还会出现严重的格式和排版问题。
第四，团队协作困难。传统笔记软件更多用于个人写作场景，在团队协作场景下的解决方案不足，难以实现多人协作。
对比传统笔记软件，Notion给出了自己的核心价值主张，即高度的灵活性、强大的协作功能和跨平台兼容性，这样用户可以非常便捷地创建任何自定义的内容模块，在一个平台集中管理所有的笔记、任务和知识库，同时轻松地与团队成员共享和协作。为了实现这样的价值主张，Notion给出的解决方案包括以下核心能力：
在关键合作伙伴上，Notion与其他应用程序和服务，如Slack、Google Drive等建立合作伙伴关系，以增强其产品能力。此外，Notion还与第三方开发者合作，创建和集成外部应用程序和插件，以满足用户多样化的知识工作需求。
在渠道通路上，Notion并没有花费太多的资金用于广告投放，而是选择了PLG增长模式，即Product-led-growth，利用产品爆炸性的口碑，在用户之间推广传播。Notion还专门设置了一个叫做“Notion Ambassador”的岗位，即Notion大使，负责在特定国家和地区搭建高质量的用户社区。大使们自发地领导当地社区，制作培训课程，创建和分享模板，甚至还组织用户的线下聚会。
在关键指标上，Notion关注的指标包括用户增长、活跃用户数、留存率和收入增长，其中Notion将月活跃用户数作为北极星指标，这个指标反映了用户对于Notion产品的黏性和留存。
Notion的主要收入来源是订阅付费模式，用户可以根据所需的存储空间、协作成员数量和其他高级功能选择不同的订阅计划。Notion提供了免费版本，向用户提供基础的产品能力，也方便快速提升用户规模。同时，Notion还提供了plus、business和企业版，以plus版本为例，相比免费版本提供了无限制的Blocks、无限制的文件上传等功能。
Notion的成本结构分成两个部分，固定成本主要是开发人员成本和办公场地成本，可变成本包括市场营销团队成本、营销费用和公有云成本，由于Notion主要基于公有云，付费用户越多，公有云成本越高。
我们将Notion商业模式的九大元素组合，就可以得到详细的Notion商业画布，如下图所示。
当然，罗马不是一日建成的，Notion的商业模式也是经过了近十年的探索和打磨，逐步形成了如今的局面。对于任何初创团队来说，也需要不断的打磨商业模式，在发展的不同阶段也需要有不同的侧重点，风叔在下文进行介绍。
商业画布的九大模块都非常重要，但并不代表我们要对每个模块投入同样的重视程度，我们应该在不同时期，根据实际的环境对不同的模块投入不同的权重。
这个阶段是我们刚刚诞生打造新业务的想法时，需要进行大量的市场调研和客群研究，我们应该把重心放在目标问题和关键问题上。
我们需要通过大量而严谨的分析，确认目标客群画像，以及目标客群在特定场景下最需要解决的三个问题，并且列出现有的备选解决方案，也就是在我们的产品没有出现之前，竞品或替代品是怎么解决这个问题的。
同时，需要挖掘潜在的早期种子客户，因为当产品上市之后，新产品很难立刻就获得大量目标客群的认可，我们需要早期的种子用户，把他们逐渐从早期接纳者培养成忠实拥护者。
我们可以在社交网站、社区论坛等渠道，挖掘早期的种子客户，和他们成为好友，通过更详细的交流，获取潜在用户的需求和问题，有助于帮助我们确认市场是真实存在的。
这个阶段是在初步证实了目标客群切实存在的问题之后，我们需要把全部的精力放在思考价值主张，也就是独特卖点。
从需要解决的客户问题出发，结合当前竞争对手和潜在替代品的特征，通过风叔在《价值曲线，创业者需要知道的秘密武器》中介绍的方法，推导产品独特卖点。同时和启动阶段一获取的潜在种子客户保持密切沟通，咨询他们是否愿意为我们的独特卖点买单。
在和潜在种子客户沟通时，我们应该为独特的价值主张设计好易于理解的话术，这个话术既方便早期用户理解我们的价值主张，也可用于后续的产品营销推广。需要注意的是，我们应该宣传产品给种子用户带来的好处，而不是介绍产品的具体功能点。
这个阶段是确认目标客群会为我们独特的价值主张买单之后，我们需要把全部的精力放在解决方案和合作伙伴上，也就是产品的研发、设计与生产，打磨出产品的首个版本，这是我们创造价值最关键的环节。
在解决方案上，我们需要思考，通过什么样的设计、技术和服务，能够最直观地向目标客群传递我们的独特卖点。目标客户的需求很多，我们要对需求设置优先级，先以较低成本设计产品的首个版本，优先解决客户最核心的问题。产品的功能、外观、操作流程、使用指引，这些都需要和价值主张相匹配。
我们还要寻找能够帮我们完成首个产品版本的合作伙伴，既然是首个版本，意味着产品的成熟度和产量都不会太高，找到较高质量的生产商愿意为什么提供试产服务，并不是一件容易的事情。
在产品MVP版本完成之后，先不要着急立刻扩大渠道，也不要太在意收入模式和成本结构，最大的目标是尽快获取目标客群的反馈，便于确定我们的价值主张是否真实有人愿意购买。还记得启动阶段找到的种子客户吗？先把产品提供给种子客户试用，获得有效反馈不需要太多的客户，只需要少数优质客户即可。
这种产品MVP的方式，既适合于互联网行业，同样适合于传统行业。比如我们的目标是开连锁咖啡店，那我们开的第一家店就是的MVP版本，需要用这家店跑通商业模式，证明一家店是可以盈利的。
这个阶段是在产品MVP版本初步获得种子客户的认可之后，产品被市场证实是能解决目标客群的需求的。但是具体能做到多大规模、需要生产多少产量、应该往哪些方面迭代，还需要更进一步的分析验证。在这一阶段，我们需要开始关注收入模式和成本结构。
关注收入模式，意味着我们需要开始思考和确定几个问题。我应该用什么方式向目标客群收费？应该给产品定价多少？如果我们打算做收费产品，那么从一开始就应该收费，因为提供免费的产品或服务，会让种子客户不愿意花时间真正体验我们的产品，大多数人拿到免费的东西之后，往往是丢在一旁置之不理。这种错误经常出现在面向企业端的创业者身上，尤其是SaaS类产品。如果我们向企业提供免费的产品，绝对不会有用户来认真使用的。
同时，定价策略也会帮助我们筛选和确定目标群体，而免费是无法帮助我们筛选客群的。有人愿意为你的产品付费，也是对你价值主张最初级的肯定。需要注意的事，如果我们做的互联网流量类产品，最终不是靠产品本身盈利，而是靠广告，那免费模式就是杀手锏。
关注成本结构，意味着我们需要开始思考和确定：固定成本和可变成本分别是怎样的？产品定价能否覆盖成本？从短期和长期来看，产品毛利率和净利率分别能做到多少？我们还需要格外关注盈亏平衡点，它决定了我们至少需要卖出多少个产品才能不亏本。
这个阶段是在产品优化完成，正式达到商业化标准之后，同时意味着经过严谨的收入和成本测算，这件事情是有利可图的，接下来我们需要将精力转移到渠道通路和关键指标上。
对于营销渠道，需要清楚目标客群主要活跃在哪些渠道，对正确的用户传递我们的价值主张。在前期资源有限的情况下，笔者不建议花大量资源做付费广告推广，而应该更好地利用免费的营销渠道，包括搜索引擎优化、公众号/知乎/小红书/抖音等免费内容创作平台。
对于交易渠道，需要决策是在线上电商平台开店、还是开线下门店、或者是从一开始就搭建自己的私域电商。这里没有标准答案，需要结合自身的实际情况进行判断和决策。同时，笔者强烈建议初创业务先不要找人代销，创始团队一定要先亲自上阵销售产品，和目标客群密切沟通，随时获取用户的直接反馈。当整个商业模式验证成功，产品进入成熟期之后，再开展代销业务。
最后是关键指标，我们需要做好关键指标的定义和追踪。营销指标用来分析产品从营销到交易的环节是否符合预期，营销链路不通畅时，会导致产品销量受损。产品使用指标用来分析产品被目标客群实际使用的情况，比如使用率、使用时长、留存率等指标，产品使用指标越优秀，越说明产品真正击中了目标客群的痛点，能解决他们的问题。商业指标用来衡量产品的盈利能力是否合格，包括产品订单量、营收、毛利率、净利率等等。
商业画布是一种非常方便和有效的视觉化工具，用于思考和设计企业的商业模型，它通过九个关键模块来呈现企业如何创造、传递和获取价值。
如果把创业的旅途比作行军打仗，那么商业画布就是我们最好的作战地图，值得每个创业者花时间认真的观摩和思考。
作者：风叔，微信公众号：风叔云
本文由@风叔 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于CC0协议。
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。