当企业在做产品规划的时候，一旦找不着方向，跟着客户、盯紧客户，那终归不会容易出错。下面这篇是笔者整理分享的关于一些需要注意的地方，让产品规划更加合理的相关内容，大家一起往下了解更多吧！

做产品规划时，最好的方式就是放在客户身上，专注客户的进步，帮助客户达成愿景目标，消除通往成功路上的阻碍。产品规划最好的战略战术“就是你打你的，我打我的，打的赢就打，打不赢就走”，既不是放在竞争对手身上，也不是放在老板身上，通过对客户理解，结合公司的关键资源，形成自己的产品规划。看似简单，每次做规划时，看到不少朋友都愁眉苦脸、无从下手，也看到不少朋友掉进陷阱。

我们紧盯竞品，竞品做了什么功能，我们就加什么功能，结果推出去对增长帮助较小，甚至无人使用；我们跟随老板步伐，老板让做什么就做什么，忙于奔命，一样陷入困境，不知如何处理。

希望在此能给大家一些需要注意的地方，让产品规划更加合理。

一、规划陷阱

在竞争激烈的商业环境下，在产品规划时，面临各种挑战和压力，经常会陷入陷进竞品身上或老板身上。

1. 规划时过度放在竞品上

过度专注于竞争对手可能会导致我们忽视自身的客户需求。每个客户群体都有其独特的需求和待解决的任务，如果我们过于专注于复制竞品的功能，可能就无法真正理解并满足我们客户的实际需求，也就无法有效地帮助他们完成待办任务。

如果我们的产品或服务仅仅是模仿竞品，我们可能会失去自身的独特性，这在竞争激烈的市场中可能会使我们处于劣势。过度关注竞品也可能会限制我们的创新能力，我们可能会过于拘泥于现有的产品设计和商业模式，而忽视了寻找新的解决方案或创新的可能性。

此外，过度的竞品分析可能会浪费我们的时间和资源。我们可能会过于投入在研究竞品和复制竞品的功能上，而忽视了产品的其他重要方面，如市场营销、客户服务等。因此，我们应该将更多的精力放在理解和满足我们自己的客户需求上，而不是过分关注竞品。

2. 规划时过度放在老板上

处理老板提出的需求有时候可能会显得棘手，我们可能会陷入困境，不知道是否应该接受，以及如何处理。尤其是当我们花费大量时间进行充分准备，提交了详尽的方案和需求分析报告给老板，却被告知这并不是当前的重要需求，或者不是他们真正想要的，这种情况下，我们可能会更倾向于将老板的需求优先级置于最高。

然而，产品规划需要多元视角和部门的协作，包括市场、销售和客户服务等。如果我们过度依赖老板，可能会忽视这些不同角度的视野，导致我们的产品规划缺乏全面性。

虽然老板可能对公司的业务和市场有深入的了解，但他们可能没有像前线员工那样直接接触客户，因此可能无法充分理解客户的实际需求和痛点。

过度依赖老板进行产品规划，可能会限制公司的创新能力。因为老板的想法和观点可能会束缚团队的思考，团队成员可能会在设计和决策过程中过分依赖老板的意见，而忽视自我探索和创新。

因此，无论如何，我们都应该将焦点重新回归到客户身上。老板的需求确实是需求输入的一种，但我们不能忘记，客户始终是我们的核心。只有满足了客户的需求，我们的一切才能顺利进行。

二、盯住客户

盯住客户最好与客户建立深入联系，有意识培养共创客户，与企业关键决策人保持良好的关系，保持顺畅的沟通。通过对客户深入的了解，需达成目标愿景、需要完成的待办任务，就要专注客户成功，帮助客户进步。

1. 客从何来

盯住客户第一步是需要客户，客户从哪儿来变得尤其重要，可从以下方面寻找客户。

1）从共创企业中寻找

在寻找客户的过程中，与共创企业进行深度合作是一条非常有效的途径。共创客户不仅是我们最好的朋友，还是我们产品规划的重要合作伙伴。通过与他们保持沟通，进行深入调研，我们可以了解企业业务的真实情况，确保我们的产品方案能够满足客户的实际需求，而不是仅仅依靠我们的想象。

当原型图、设计方案、定价策略等要素确定后，我们可以与共创企业进行进一步的沟通，寻求他们的意见和建议。他们的反馈可以帮助我们更好地调整和优化产品方案，确保我们的方案能够满足客户的需求。

建议有意识地培养5-10个核心共创用户，这5-10个用户代表产品的典型客户，一般情况下核心用户也是共创企业的关键决策人KP，与之建立朋友关系，甚至能亲自为之服务，定期进行现场拜访。

在选择共创客户时，我们需要确保他们的核心用户最好是企业的核心骨干人员或决策层。这样的合作可以帮助我们更好地了解企业的业务需求和目标，为我们的产品开发提供更有价值的反馈和建议。同时，与决策层的合作也能够为我们提供更多的机会，帮助我们拓展其他领域的合作。

2）从高活企业中寻找

在寻找客户的过程中，与共创企业进行深度合作是一条非常有效的途径。共创客户不仅是我们最好的朋友，还是我们产品规划的重要合作伙伴。通过与他们保持沟通，进行深入调研，我们可以了解企业业务的真实情况，确保我们的产品方案能够满足客户的实际需求，而不是仅仅依靠我们的想象。

3）从流失企业中寻找

在寻找客户的过程中，与共创企业进行深度合作是一条非常有效的途径。共创客户不仅是我们最好的朋友，还是我们产品规划的重要合作伙伴。通过与他们保持沟通，进行深入调研，我们可以了解企业业务的真实情况，确保我们的产品方案能够满足客户的实际需求，而不是仅仅依靠我们的想象。

2. 客户调研

有了客户后，就可以开展客户调研。客户调研是获取客户需求的最有效途径，通过进行客户调研可以更好地了解市场趋势和客户需求。在进行客户调研时，首先要明确调研的目标和范围，确定需要了解的信息。

然后选择合适的调研方法，例如在线问卷、电话访谈或深度访谈等。在设计问卷或访谈提纲时，要确保问题简洁明了、具有针对性和可操作性。同时，要注意保护受访者的隐私和意见。最后，对收集到的数据进行整理和分析，找出规律和趋势，为产品或服务的改进提供依据。

需要注意的是，客户调研不仅仅是要问客户需要什么，更重要的是要了解客户需要达成的愿景目标是什么，以及达成目标过程中的业务使用场景、工作方式、工作流程、所需输入和输出等信息。若有条件，驻扎在客户现场观察客户办理业务的过程，甚至参与企业业务的实际操作，可以对企业有更深入的认识，并洞察出产品的不同之处。

在完成调研后，需要整理并输出产品原型、流程图、解决方案等，向客户讲解是否达到他们的预期以及与客户业务是否一致等信息。通过这种方式，我们可以更好地了解客户需求和市场趋势，从而优化产品和服务，提高客户满意度。

三、盯住客户使用场景

盯住客户的同时，要紧紧围绕客户的待办任务、使用场景来提供相应的解决方案，专注客户的进步。下面将以集团企业资金管理为例，如何盯住客户使用场景，专注客户的进步中提供解决方案。

1. 客户组织

理解客户的组织构成是一项至关重要的工作，它使我们能够洞察企业的全貌。企业的规模、行业和业务都会影响其组织结构，而这些不同的组织形态反映了企业的管理风格。

对于大多数企业而言，它们通常只有一种组织形态。然而，对于集团公司或更精细化业务管理的企业，可能存在多种组织形态，如行政组织和法人组织。行政组织主要负责日常事务管理、人事管理和工作管理；而法人组织则由具有法人资格的公司构成，每个法人公司都有独立的财务会计核算系统，并承担相应的民事责任。

以集团资金管理为例，我们需要重点关注法人组织，同时也不能忽视行政组织。这样，我们才能更好地理解其组织价值。在集团公司的上层结构中，法人组织更为重要；而在具体的业务操作中，行政组织则更为关键。

在理解组织结构后，我们还需要了解组织下的岗位、角色以及他们的职责。例如，资金部是负责集团资金管理的部门，其下设有结算部、融资部、信贷部等，其中结算部主要负责集团的资金结算和银行付款等工作。

另外，组织架构对于理解企业业务场景至关重要，然而这一点往往被忽视。因此，我们需要清晰地展示组织架构，以避免遗漏任何重要部分。

2. 业务场景

在完全理解企业的组织架构后，接下来就需要深入研究业务使用场景，并对每一个场景进行识别。需要注意的是，我们应该区分主要场景和扩展场景。主要场景围绕产品的核心功能展开，而扩展场景则在外围。我们需要结合产品的生命周期来判断，当前的主要战场应该在哪里。

对于场景分析，我们可以采用故事的方式来呈现。首先，我们需要提前识别业务涉及的用户角色，尤其是核心用户角色，然后包括相关角色，如提出人、使用人、受影响的人、供应链相关人等。不同的业务可能涉及不同的角色。我们可以通过人物、时间、地点、起因、经过和结果这六个要素来呈现场景。

以资金管理业务为例，为了更有效地管理现金流并保障集团企业的正常运作，资金结算部的XXX每天9:30准备生成集团企业的账户余额表，包括集团公司及其成员企业的活期账户信息和当天预计的大额支出计划。

他们从8:30开始工作，登录各家银行的网银查看账户信息，然后在Excel中记录下来，同时收集各成员企业发送的账户信息邮件并记录在Excel中。

如果有任何成员企业没有按照要求发送信息，他们还需要打电话催促。所有信息记录完毕后，他们会生成当天的资金余额表，然后通过邮件将表格发送给结算部经理审核。审核通过后，他们会打印出来，由结算部经理提交给集团领导查阅。

通过呈现场景，我们可以更好地展现业务的实际情况，揭示更多的问题和现象，而无需提供解决方案。这样，我们可以更好地理解需求背后的原因。

3. 角色流程

在深入理解客户业务场景后，紧接着的关键步骤是梳理业务流程，这是我们日常工作中不可或缺且重要的环节。企业客户的业务流程通常相当复杂，涉及不同部门和职位之间的协作。这些流程不仅包含简单的业务操作，还包括岗位间的分工、配套的管理制度等。更重要的是，这些流程对于客户和公司的价值体现在满足业务的正常运作和实现战略目标等方面。

在梳理业务流程时，我们可以采用端对端的业务闭环思维，梳理出主要的业务流程，然后根据业务需求，决定是否进一步拆分为二级、三级业务流程。以资金管理的支付结算流程为例，这涉及到付款方、结算部门和财务部门，每个部门都有其特定的职责和需要提供的输入要素，通过一定的流程完成各自的业务操作。

除了正常的业务流程，我们也要关注异常流程，比如处理付款业务凭证错误，或者在付款审批时发现的异常等，这都需要被考虑到，以避免后续出现遗漏。

另外，对于集团的支付结算流程以外，还存在其他支付场景，如成员企业的支付流程，这与集团的支付结算流程是不同的，这些也需要被考虑并梳理清楚，以确保每个环节都能被准确执行。

4. 分析报告

梳理完业务的角色流程，还有一项重要的工作就是了解客户的分析报告，大部分关键业务数据最终都会以分析报告的方式呈现，一样要深入研究，同时可恶意反向验证业务场景、角色流程是否有遗漏。

在调研时候可以找客户要到相关分析报告的表样，要逐一深入了解和分析，每一张分析报告都有其代表的意义，以及相关出数的逻辑等。若对分析报告了解不深，很容易对业务认知会有一定偏差，甚至有可能造成对系统设计考虑不周，对后期修复带来比较大困扰。

对于资金管理业务来说，前面提到过有一张非常重要的集团企业的账户余额表，就应该深入进行研究，梳理该分析报告都有哪些数据要素，同时该报表使用背后的原因。具体日报表数据样式如下：

这张日报表虽然本身没有特别的复杂性，但其中隐含着资金管理的重要性。资金是企业进行生产经营活动的基础，没有足够的资金，企业就无法购买原材料、设备和人力资源，也无法开展生产经营活动。有效的资金管理对于企业的生存和发展至关重要。

同时，在市场经济条件下，企业之间的竞争日益激烈。有效的资金管理可以帮助企业更好地适应市场变化，提高企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业要想实现可持续发展，必须具备稳健的财务状况和充足的现金流。通过科学的资金管理，企业可以保持财务稳定，确保企业的可持续发展等等。因此，我们需要认真对待每一份分析报告，深入理解其背后的业务逻辑和意义，以确保我们在设计系统时充分考虑所有必要的因素。

四、专注客户的进步

通过深入的客户调研，深入了解客户的使用场景，我们现在需要将焦点聚焦于客户成功和他们的进步。首先，我们需要了解并理解客户的目标和愿景。接着，我们需要明确客户实现这些愿景需要完成的具体任务。然后，我们将以这些任务为基础，帮助客户取得进步。最后，我们需要识别客户的需求，为他们创造价值，理解越大的阻碍通常意味着越大的需求价值。

以客户需求为例，如果客户表示需要一匹跑得更快的马，我们可以按照他们的要求提供一匹更快的马，但这可能无法满足更多客户的需求。换句话说，要想取代一头驴或一匹普通的马，难度相当大。但是，如果我们提供的是一辆汽车，那么这种进步将是巨大的，客户也将更容易接受。

从客户调研中，我们了解到，仅仅是将手工方式转变为在线处理，这只是信息化的一部分，就像仅仅提供一匹跑得更快的马，可能无法充分满足客户的需求。然而，如果我们能够通过数字化的解决方案来提供更高的价值，那么情况就会完全不同。

如资金管理，各银行账户及成员企业账户的余额信息汇总从线下邮件方式变成从系统上报方式，形成集团整体资金余额表，那就是信息化过程。进一步通过银行直联自动获取所有账户的信息过程，自动生成集团整体资金余额表的过程就是数字化。有了数字化后，能结合集团战略、预算、资金收支、汇率波动等各种信息，借助AI技术能力，提供辅助决策资金规划、资金动账提醒等，就是智能化。

通过信息化、数字化到智能化，都是要着重关注客户的进步，如何通过产品所在领域不断帮助客户增收、合规、降本增效，实现客户成功，帮助客户创造价值。

五、小结

在产品规划时，核心要盯住客户、盯住客户实际使用场景，设计解决方案时要专注客户的进步。对于竞品、老板的需求都是信息输入的一方面，紧紧盯住客户，围绕客户进步来看，符合我们的理想客户画像ICP及帮助解决待办任务的，就要借鉴学习、采纳，纳入我们版本规划中。

若不符合，可舍去，对于老板的诉求也不能不管，可进行沟通，给出原因，相信大多老板会采纳正确的意见，另外提醒下，老板站在更高视角看问题，未必就错，可进行对齐，这样问题处理起来会更加得心应手。

对客户认识越深、帮助客户进步价值越大并消除进步中的障碍，相信会是一个好产品，产品规划时务必盯住客户、深入客户现场，希望您也能做出一个出色的产品。

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