在当下环境中，个人价值与能力与其薪资是挂钩的。因为环境与创造的价值不同，其所体现出来的薪资水平也不相同，背后是有一套价值逻辑的。本文以一个故事分析年薪百万背后的逻辑，一起来看看。
最近市场行情不景气，脉脉上很多大厂的产品经理朋友们吐槽说从大厂毕业出来以后，市面上很难找到同等薪资的工作了，心理落差太大，特别是那些P7以上，年薪百万以上的，几乎没有几个公司能接得住。
这是事实，但只是表象，背后是有一套价值逻辑的。同一个人，在不同的行业不同的公司， 因为环境不同，创造的价值是不同的，不同的价值产出自然对应了公司提供的不同的薪酬体系。虽没吃过猪肉，但也见过猪跑，本篇文章，我们从一个故事说起，从成本和价值的角度来分析一下那些大佬们是如何拿到让我们羡慕的年薪百万的。文中纯属个人观点，如果分析的不对，大家不必介意，一笑而过即可。
话不多说，先看故事。
两年前的某一天晚上，下班回家的小Q独自走在繁华的街道上，回想着自己北漂十多年来一直起早贪黑、披星戴月，但是挣钱的速度还抵不过发际线向后漂移的速度，更加赶不上物价飙升的速度，如今年过而立还是一事无成，房价如同楼顶的星星一样高不可攀，女友也如同月亮上的嫦娥一般可望不可及，偌大的城市里，却没有自己的一块安身之地，不禁黯然伤神起来。
正在感慨时，一阵悦耳的吆喝声迎面传来，原来是一对小情侣在路边卖水果，而且生意火爆，里外围了好多人。小Q灵感一现，现在生鲜这么火，自己何不尝试一下开个店卖一些自己老家的芒果、荔枝、椰子等南方特产呢？结合自己这么多年的产品运营经验，可以同时在线上和线下售卖，销量肯定不错，说不定哪天就财富自由了呢？
说干就干，小Q详细调研了市场以后，发现生鲜这个赛道足够大，利润空间也高，保守估计只要每天能卖到100单就能盈利。于是迅速找到了一个合适的门面，签订合同，一个新的水果店就这么开起来了，小Q把店名取名为“南城果香”。
为了缩减成本，小Q把家人号召过来一起干，妈妈负责店里理货，爸爸负责采购和送货，弟弟负责统筹，并处理线上订单、收银结算，自己平时下班以后就过来打下手，充当客服，一家人其乐融融，生意蒸蒸日上。因为商品品种逐渐扩大，又要对接线上订单，小Q购买了一套标准版的电商erp做日常进销存管理。
两年以后，随着业务的慢慢扩大，很多线下粗暴处理的作业模式已经忙不过来了，而自己买的那套标准erp系统没法满足自己的个性化诉求，于是小Q找到erp厂商的商务和产品经理沟通了自己系统升级的诉求，评估完系统升级的改造费用后，觉得通过这次升级带来的收益比支出的费用要大的多，便爽快的签订了升级合同。厂家的产品经理和研发也随即立项，投入资源开始做系统升级…
小Q的故事是一个典型的创业故事，从构思业务模式开始，到最终业务的正常开展，其中经历了4个大步骤，演变过程如下图所示：
▲新业务模式开展的流程
①项目发起人发现了一个新的业务模式，在经过深思熟虑和市场调研以后，觉得项目可行，决定投入资源开展业务,比如小Q发现了卖特产的模式并开始调研，最终确定此事可行，于是开始策划落地执行。
②在真正开展业务的过程中，发现要真正落地实施需要好多已知和未知的事情要做，详细拆解完就是一个个的业务子流程。别看小Q的一个小小水果店，就需要采购、销售、理货、送货、收银、客服等多套业务流程配合起来才能完成业务。
③每套流程要成功实施，都需要安排对应的人来操作，流程里的每个环节都对应一个岗位，下设一个或多个操作人，如果业务简单，可以一人身兼数职，同时如果有系统支持的话，有些工作也可以借助计算机来完成。在小Q的水果店里，每个人都身兼数职，但都是为了完成水果店的日常经营。
④通常情况下，业务的完整开展需要三类角色支持：直接和业务相关的业务方（业务运营、一线操作人等，如采购、仓储、销售等部门）、辅助业务开展的间接业务方（客服、售后等部门）以及负责系统支持的产研部门。在业务足够小时（如很多夫妻店），只需要直接业务方和间接业务方即可，只有当公司业务发展到一定的规模，需要借助系统支持时，才需要用到系统和产研资源，而只有当业务大到需要自研系统时，公司才会招聘自己的产研团队。小Q当前的阶段，只需要和erp厂商合作，支付一定的费用，利用他们的产研资源即可。
在企业里，所有人的工资都是算到企业成本里的，是从每个月的业务营收里划出来的固定支出，站在从资本和老板的视角来看，产研团队和直接业务方、间接业务方一样，都是依附于业务而存在的，只是部门和分工不同，大家都要为业务的结果负责，一荣俱荣，一损俱损，谁能为公司的生死存亡创造价值，谁才是最重要的，如果没有价值了，还留着这个岗位就是对资本的不负责任。
明白了这个血淋淋的道理，我们也就应该知道在业务面前，产研并没有什么免死金牌，也不是企业必不可少的岗位（设想一下，太多的小企业是不需要任何产品和技术的），我们能够存在的前提是为业务带来价值，系统化的解决业务问题，通过信息化手段更加高效规范的达成业务目标，除此之外，其它职责诸如系统架构、开发语言、设计规范等都是产研内部更加高效的衍生品，对我们自己很重要，但对业务无关紧要。
所以做供应链的产品经理朋友们，咱往后发展，一定是往业务方向纵深，向业务目标看齐，和业务一起拿到业务结果。只有这样，才能够在公司的发展过程中贡献更大的价值。
“既然产研在业务面前那么靠后，那为什么他们工资还能拿那么高呢？有的人还年薪百万”，一定有人会有这样的疑虑，我们班门弄斧，从成本和价值的角度来回答一下这个问题：
一是稀缺性。产研算是技术工种，有相当的准入门槛，相对比较稀缺，自然比其它普通工种待遇要高一些。当然，产研普遍加班比较多，吃青春饭，如果算时薪和沉没成本（秃顶、身体差、35岁失业等），比其它业务就好不了多少了。
二是价值创造。产研能够为业务提供一劳永逸的解决方案，减少重复劳动，这种彻底降本增效的价值才是公司愿意在产研上增加投入成本的根本原因。拿某个项目来说，如果产研投入1个月的工期，成本是10万元，而不做此项目，业务方就需要每个月都投入1万元，综合评估下来，只要这个项目上线后能够持续10个月以上，明智的老板一定愿意投入研发资源，但如果周期不足10个月，那就没有投入的必要了。
▲产研投入VS 业务投入
当然反过来讲，作为产品经理，如果我们不能持续的为业务提供一劳永逸的方案，而且成本还高，那我们的性价比就极其低了，站在资本方的老板们一定会评估招聘这么一个产品经理的意义何在？现实就是这么残酷，特别是在这寒气透传到每个人的寒冬里。所以你看，企业用人的底层逻辑还是性价比，并不是看给我们的工资有多高，而是看给我们的工资和我们工作创造的价值是不是成正比，如果是，我们就是有价值的，再贵也值，如果不是，我们就岌岌可危了。
回到供应链领域，我们的工作职责是为业务降本增效，一位年薪100万的高级产品经理，如果每年为公司创造的价值大于100万，那他的工资其实不算高了，因为值啊！而一名年薪10万的产品经理，假如只会做一些简单的执行层面的事情，而且态度差、没有责任心，拖了公司的后腿，那给他10万也高了。
从成本和价值的角度，我们还能解释为什么有的公司给的工资高，有的则给不了。综合下来，主要有以下4个影响因素：
▲影响工资的因素
一是岗位的市场价。如果某个岗位在市场很稀缺，薪资普遍就会偏高，比如当前比较火爆的AI工程师、web 3.0工程师等，如果公司不出对应的高工资就很难招到合适的人选，所以无论如何都只能顺应市场价，如果你刚好是这些岗位，那就赚大发了。
二是行业特性。一些新兴行业和暴利行业，比如之前的互联网金融、区块链币圈，因为扩张迅猛，公司需要迅速抢占市场，必然会开出高出同行更高的工资，以求短期内吸引更多的人才加入。而很多低毛利行业，或者传统行业，因为业务模式稳定、利润薄，开的工资就会低很多了。
三是公司的营收模式。一般来说，业务量大，营收健康的大平台，更倾向于开更高的工资吸引更好的人才，一是因为平台实力雄厚，二是因为平台交易体量大，高级人才也能发挥更大的价值，二者等价交换。试想，1个日均千万级以上订单的平台，就算每单营收1块钱，也足以轻松的平摊掉许多名年薪百万的人才工资，同时这些人每做一个项目，也可以让千万订单受益，这种价值也是无穷的。而一家每天就上百单的平台，得成交多少单才能付得起一位百万年薪工程师的工资？
四是公司对岗位的迫切程度。对于急需的岗位，可能会放低招聘要求，或者开出比平时更高的工资。当然这种浮动通常是在合理范围内，不会市场价溢价太多。
基于以上这几个因素，就能解释为什么有些朋友跳槽到不同的行业或者不同的公司，薪资会差异很大，因为我们的能力是固定的，但我们身处的行业和平台是不同的，做同样的事情，在不同的平台发挥的价值是不一样的，这就决定了不同的平台能够承担我们的工资的成本结构是不同的。如果去暴利行业，或者大平台，我们的工作能创造更大的价值，自然也应该获得更大的回报，但要是去低毛利行业，或者业务量小的行业，价值自然就没那么大了，想要百万年薪，凭什么？
既然我们找到了年薪百万背后的逻辑，自然也能找到一些规律向百万年薪更近一步，比如：
一、进入一个高速发展的行业，或者高速发展的平台，让我们用同样的能力，创造出更大的价值；
二、努力成为更贴合业务的高级人才，以业务目标为导向创造价值，不做只做需求分析的自嗨者；
三、在自己擅长的行业里深耕，让自己成为更加稀缺的复合型人才；
四、如果遇到岗位急招，也可以趁机要个好价。
当然，这只是我们普通人的发展路径，如果你天赋异禀，身怀绝技，有足够的议价筹码，或者学富五车，貌似潘安，成为了某集团大佬的钦点女婿，以上方法就不适合你了，毕竟百万年薪已经不是你的奋斗目标啦！
最后，在这个寒气渗人的凛冬里，希望每个人都能羽绒加身，内功护体，坚守到来年春暖花开。
专栏作家
scm木笔，微信公众号：供应链产品笔记，人人都是产品经理专栏作家，产品一俗生，深耕于供应链领域。
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