在当今快速变化的商业环境中，产品经理的角色变得越来越重要。他们不仅要理解技术，还要能够洞察市场，解决实际问题，并推动产品从概念到市场的全过程。这篇文章通过两个生动的案例，深入探讨了产品经理如何从不同视角出发，以解决问题为优先，实现产品的成功。

前几天，我发表一篇关于AI人物建模的文章，因为里面涉及了一些比较成人的内容，所以搭配了部分实际的输出图。发布后，当天就有了大量的数据增长，但第二天就被禁了。不得已，我重新改了一篇《学会 AIGC 的第一单生意：某宝情趣用品》，把内容做了降低，才重新保留了下来。

为什么要写这样的文章呢，1是因为正好自己在学AI，所以就做一些内容输出用于锻炼；2是正好有这么一个巧合，赚包烟钱而已。在这里我和其他专门搞技术的那些人有一些不同，我不懂技术，也没有专门的付费去学习和上一些物理装备，我就是依靠自己的兴趣为前提，然后以产品经理的角色来做了这么一个定义：当前有一个问题，我需要解决它。

我就是一个产品经理，那么我做事就是要以解决问题为优先。但生活和工作中，相关的事情有很多，对应的要怎么解决呢？

今天，我就和大家一起来分享一下，我理解的产品经理解决问题的两则案例。

一、花每一笔钱，都需要理由

在1990年，杰里斯特宁被国际儿童慈善组织派往越南去解决当地儿童营养不良的问题，时间只有6个月。他到当地后发现根本没钱、没人、没资源。但如果是你，这个时候会怎么办？我想大多数人会选择写个报告，说明要先发展经济，再发展教育，提高父母的素质，问题自然就解决了。这个报告是正确的，然而并没有什么用。

斯特宁没有这样做，他拿着一把尺子就下乡了。

在乡里，他就拿着尺子去量那些孩子们，然后选除了家里又穷身体又健康的孩子们，然后去调研。他发现这些孩子家里都是四顿饭，他们的妈妈会去稻田抓小鱼干、小虾给孩子吃，还会番薯叶的汁淋到饭上一起蒸。于是斯特宁就在村里呆着母亲们一起做饭，就用这几招，6个月后。当地65%的儿童营养问题得到改善。斯特宁把这个做法推广到了越南其他地方，这个方法持续影响了越南儿童20年。

这种解决问题的方法叫“寻找亮点”，在《瞬变》这本书里有详细的介绍。

它不要求先解决导致问题纳溪看似根源性的问题，而是找出当前这这种限制条件下的成功的异类（亮点），然后找出规律，加以学习和推广。

其核心思想是通过找到成功的特质或经验，并将其作为改变的突破口，从而驱动更大的改变。这种方法强调从他人或自己身上找到值得效法的成功做法，通过放大这些亮点来推动改变。

产品的视角：

问题：解决儿童营养不良的问题。

场景：外在条件有限，无法借助外部资源立刻改变，短时间内无法产出有效的价值。

用户：受教育程度低，家庭收入低。

条件：没钱、没人、没资源。

产品：在坏的里面挑选中等的，让中等的不继续下沉，然后让坏的逐步跟上中等的脚步。

结果：100分是好，80分是优秀，60分是及格，30分是劣。把30分都消灭掉，就以60分为结果，去达成。

以产品的视角来看待这件事情，你是要考虑把事情做到 100 分，还是考虑 80 分，或者是 60 分？这三个结果的定义不同，所对应的产品条件也不一样。如果按照上面给的条件，没有外部资源，想要在6个月时间去做出改善，那必然不会有什么太好的结果。

或许你会说：可以选择募捐，让有钱人来赞助。或者提供手艺，让这些家庭能够多赚钱。这些方法当然可以，但要考虑两个问题：

1、需要多少钱才能够持续的去改变一个儿童长大这十年的营养呢？

如果不是一个儿童而是一万个儿童？或许只是一个儿童，那一年一万，十年十万就够了，但如果是一万个儿童呢？是一万+十万吗？十个亿。别说越南了，就放到全世界，也没有那个国家能够拿出来这么多钱吧，哪怕是分期。

2、需要准备多少个手艺才能够满足这么多家庭？并且还要考虑这些手艺如何变现。

这里还会有人继续较真：就像上面说的，大家都去抓鱼捕虾了，也没有那么多的资源供给啊。一年还行，第二年不都给吃光了吗。这里要纠正一点，实际的案例只是讲一个具体的方法，这就涉及到很细节的内容了。这个方法适用于靠近河边的家庭，那么靠近山里的家庭是不是可以去山林里找蘑菇之类的？作者也并非一尘不变吧，我们也不能固守着一个方法不思考吧。

在这里我们的问题是如何解决营养不良的问题，那么100分的不用考虑，80分的也不用考虑，这2个层级的用户都有自己的能力去改变，甚至100还可以变成120。那么我们重点就是关注在 60 分和 30 分这 2 个档次的用户，他们仅仅依靠自己是没有能力去改变的，所以就需要先看 60 分这个层级是如何操作的，先把 30 分这个档次拉高，然后同步考虑 60 分的用户向 80 分提高。

在这个案例我学到的是：如果要做一个拉齐平均的事情，要么可以先考虑最底层的基数提升，这样最容易出效果。既然都是最底层了，那还能有什么更烂的事情呢，但凡是能够做的好一些，就会得到一个很好的结果。

二、华为在非洲卖通信设备

华为当年在非洲卖通信设备，但非洲这个地方穷啊，先不说没有基础设施，甚至很多的地方都没有电。那么一些销售在这个时候就知难而退了，毕竟我是卖通信设备的，你连最最基础的电都没有，那我还卖个啥啊。

但华为在这里还是以最终的销售为目标，联合上下游的供应商+自研技术，做出了符合非洲使用的变电器，打通了“电”这个阻碍的节点，然后联合其他的公司进行铺路，带动一条产业链去做成了生意。

产品的视角：问题：把通信设备卖到当地。

场景：缺乏必要的设施，含基础设施。

用户：用户只要结果，不会和你讨论过程。

条件：有需求，但缺少必要的条件，含基础设施。

产品：以解决问题为优先，需排除过程中的多种障碍。

结果：当自己不能全效解决时，就把问题从头都梳理出来，然后联合其他力量逐步去解决。

这里我不是在说华为遥遥领先，我只是在举一个事件的案例。我想说的是，在我们的日常工作中，是不是也经常会遇到这样的情况，明明客户有需要，但因为众多的问题，导致迟迟不能落单。就像京东为了更好的把商品卖给客户，不光在平台上下工夫，把平台做的更好，还去建设自己独立的物流系统，让用户不用担心时效的问题；更甚至还开发白条、上门取退货等服务，最终都指向一个结论：把商品更好的卖给客户。

假设在上面的情况中，平台和物流之间有冲突，导致商品要很久，破损才能送到客户的手上，那你想客户会是什么感受？甚至说还要出现丢包的情况。客户能埋怨谁？客户会把整个链路上的人都骂一顿，客户可不管是平台导致，还是因为快递导致的，客户要的是收到货，而不是平台只是买货，还要操心快递的事情。

在产品设计的过程中，我们是不是也会在市场、设计、前端、后台、测试、运维这里得到很多的阻碍，他们也会像用户一样，只提结果，不考虑过程中的节点。那么如何完善和突破解决这些难题，呈现最终的结果给到老板，发布到市场上，就是我们要做的事情。

在这个案例中，我学到了以结果为导向。这句话其实说起来很简单，但实际做起来很复杂，复杂到你没办法用一句两句文字表达，所以，那就看结果吧。

三、为什么要说产品的视角

在说产品视角的时候，我这边列了问题、场景、用户、条件、产品和结果这6个要素，其实还可以加一个成本。但考虑大家很多都是在做内研的项目，成本这个不用特别的去计算，但如果你是创业团队或你是对外输出的项目，那么成本就是一个必要的条件。
就像华为卖终端设备这个案例，如果设备总价值是一万，但你要打通整个环节，要花费两万。那么这个项目到底做还是不做，你作为产品经理就需要有一定的衡量标准。

产品视角其实是一个很玄幻，但又很微妙的事件。同样都是网络购物，为什么在电商云集的时代，腾讯先后做了几个项目，最后都没能活下来呢？同样百度在当年也做了百度商城，但最后活下来只有淘宝和京东。如果说在那个时代是依靠产品内容，商品数量，服务模式，那为什么经历过低价无保障的野蛮销售时代，现在的PDD又能在这个市场中冲出来呢？

那么在这里是不是可以从效率的角度来考虑。在更快指相同的成本下我能更快地完成目标；更好指相同的成本我能更好低完成目标。

我曾经在新能源行业里做产品设的时候，为了提高效率，我做了一个大胆的改动：扫码的界面增加一个虚拟框，并提示请用虚拟框对准二维码扫码操作。其实用户打开扫码的这一刻，识别的动作就开始了，但识别会有一个识别率和识别反馈的动作，在这里我增加了一个虚拟框，会让用户觉得要对准才能扫码成功。那么通过错位的方式，在用户还在交互动作的时，后续的等待环节就完成了任务，这样用户默认的就会理解为我们的扫码比其他家更快。

产品视角就是需要我们去理解这个产品的逻辑，去理解这个产品的形态，底层业务逻辑以及它的功能流程。

希望这篇10分钟的文章，能让你对产品经理有更深的理解，能对你有些启发。

希望你能，成功起舞。

*个人观点，仅供参考。