在售后服务管理领域，成本控制是企业数字化转型的核心议题之一。本文深入探讨了服务成本控制的全局视角，提出了“服务全局管控三塔”概念，特别聚焦于“服务成本控制塔”。

在整个售后服务管理中，我们要想优化，必须首先做到可视化。我之前介绍的工单、备件、结算和退换货四个生命周期可视，偏重于细节和流程可视；但针对于高层管理者需要实现全局的量化和可视化。我提出服务全局管控三塔：即成本控制塔，效率控制塔和体验控制塔。在这里我首先介绍服务成本控制塔。

我问过很多企业高层，服务转型和创新的目的和效果如何体现，他们都不假思索地说降本增效。由此可见，成本控制是服务数字化的重中之重。很多企业都有评估服务成本的指标，但我觉得这些指标普遍存在以下问题：

• 不够全面：往往都聚焦在几个方面，有些时候是为了显示服务的成绩而定义的指标，不成体系化。没有从客服中心、服务网络、退换货、备件仓储等所有领域建立一套完整的指标体系。
• 没考虑关联性和业务价值产出：没考虑到客服中心、服务网络、退换货、备件这些模块是完整一体，相互影响的。有时候你优化了前面模块的指标，就有可能恶化了后面模块的指标。另外，如果前面模块的操作对后面模块带来了业务价值产出，也应该在费用中减去这些业务价值产出。

图 1 服务成本数字化控制塔

如上图所示，CRM3.0中服务成本控制塔由五个部分组成：客服中心成本、服务网络成本、退换机成本、仓储成本和总成本。其中白色底纹长方形内容为费用成本项，蓝色底纹长方形内容为建议的优化方法。

一、客服中心成本

客服中心是服务受理的门户，也是服务流程的开始，他会深度影响接下来其他服务模块的成本。客服中心一定不能做二传手，除了服务受理外，他一定还要起到这2个作用：1.尽可能多地解决和关闭服务请求；2.提升后面服务工程师的工作效率。所以除了费用外，客服中心也要考核产出，费用减去产出，才是成本。否则客服中心可能为了降低本身成本，而把更大的费用后移到服务网点。

1. 服务费用指标

• 人员总费用：即客户中心所有人员费用。
• 数字化总费用：即数字化项目软硬件，交付等费用。
• 其他总费用：即办公、网络通信、折旧等费用。
• 线上自助占比及每单费用：线上是指用户通过微信、App、网站等渠道访问服务，通过与机器人对话等自己解决问题。线上自助解决的费用一定是最低的，一般如果线上自助能解决用户问题，一定优先推荐。所以提升线上自助解决比率会降低服务费用。
• 线上人工占比及每单费用：线上人工座席解决费用一般也会较低，因为节省了话务等费用，而且一个坐席员能同时处理多个用户请求。
• 语音自助占比及每单费用：语音自助解决是指用户电话拨入后语音机器人来提供服务，相对来说费用也较低，因为节省了人工费。
• 语音人工占比及每单费用：语音人工是指坐席员通过电话人工为用户服务，这个是成本最高的。应该尽可能降低占比。

2. 价值产出指标

• 自助解决产出及占比提升（维修）：就是指在用户提出维修请求后，通过线上或语音自助，能帮助用户解决问题，而不需要服务工程师上门的工单占比和带来的货币化价值。
• 人工解决产出及占比提升（维修）：就是指在用户提出维修请求后，通过线上或语音与坐席员人工交互，能帮助用户解决问题，而不需要服务工程师上门的工单占比和带来的货币化价值。
• 自助赋能产出（排程+维修措施+备件推荐）：就是指在用户提出安装和维修请求后，通过线上或语音自助，能帮助服务工程师更高效排程、建议维修措施和推荐备件等赋能，带来的货币化价值。
• 人工赋能产出（排程+维修措施+备件推荐）：就是指在用户提出安装和维修请求后，通过线上或语音与座席员人工交互，能帮助服务工程师更高效排程、建议维修措施和推荐备件等赋能，带来的货币化价值。

3. 成本指标

• 每单平均成本：客户中心费用减去货币化价值产出后，每个工单的平均成本。
• 咨询每单成本：细化到每个咨询工单成本。
• 投诉每单成本：细化到每个投诉工单成本。
• 安装每单成本：细化到每个安装工单成本，要减去前面服务货币化价值产出。
• 维修每单成本：细化到每个维修工单成本，要减去前面服务货币化价值产出。

4. 降本方法

• AI：通过AI可以做座席助手，提升坐席员沟通效率；也可以通过机器人完成自助应答；也可以建议维修措施和推荐备件等，帮服务网点和工程师提升效率，降低费用。
• 多渠道：通过社交媒体、App、网站等多渠道接入，可以降低电话通讯成本。
• IVR：通过IVR可以实现语音自动应答，降低人工成本。
• 排程：通过排程工具，可以更精准派单到工程师，提升服务网点和服务工程师上门效率，降低多次沟通成本。
• 故障逻辑树：维修措施和备件推荐需要故障逻辑树的底层支持。

二、服务网络成本

是指服务网点和服务工程师成本，这是售后服务成本中最大的一块。他可以分成2个视角去看：一个从厂商的视角去看，定义了结算和正负激励费用标准，只要能保证工单的真实性，那服务成本是变化不大的；一个是从服务网点的视角去看，要考虑人工、场地、车辆、仓库等经营成本。这二者是紧密相关的，如果服务网点总成本大于厂商服务结算成本，那就得提高服务结算标准，要不要服务网点就得从用户身上找收入。所以厂商一定得帮助服务网点降本，别管服务网点是直营的，还是第三方的。

1. 厂商费用

• 服务总基本费用：厂商根据结算标准和工单数量结算的总基础服务费用。
• 服务总正负激励费用：厂商根据正负激励措施结算的总正负激励服务费用。
• 保内总免费备件费用：保内免费替换的备件总费用。
• 安装每单服务费用：安装每单平均服务费用，不包括备件。
• 维修每单服务费用：维修每单平均服务费用，不包括备件。
• 线上解决产出及占比：服务工程师通过电话或线上解决，而不需上门服务，从而产生的货币化价值，以及该类工单占比。

2. 网点费用

• 人工总费用：服务网点的人工费用。
• 其他费用：服务网点场地、办公、车辆、折旧等其他费用。

3. 汇总

• 厂商每单平均服务成本：厂商每个安装或维修工单的服务成本。
• 网点每单平均服务成本：服务网点每个安装或维修工单的服务成本。

4. 降本方法

• 稽查：通过数字化稽查工具保证服务工单的真实性，为厂商降低服务成本。
• 排程：通过排程工具，来提升服务工程师工作效率，为网点降低成本。
• AI：通过AI工具建议维修措施和所需携带备件，提升一次解决率，为网点降低成本。
• 备件预测：在不提升网点备件成本前提下，提升备件命中率，提升一次解决率，为网点降低成本。
• 网点平台化：通过网点整合来降低网点人工和其他费用，为网点降低成本。
• 收入生态化：通过社会化化收入，为服务网点和服务工程师增加收入。

三、退换机成本

退换机可以认为是服务工单的延续，当安装或维修工单之后，用户有了退换机需求而产生的工单。退换机更多得依靠管理策略、流程和专修能力等优化来降低成本。

1. 总成本

• 退换机数量及总成本：退换机的数量和总成本，得分几种情况分别考虑。如果退机报废，那成本是退机价格+维修费+物流费+服务费；如果退机可以维修再销售，那成本是退机价格 – 二次销售净收入+维修费+物流费+服务费；如果无理由退机，那成本是物流费+服务费。
• 折扣补偿数量及总成本：通过折扣补偿而无需退换机的数量和总成本。
• 折扣补偿比例：通过折扣补偿而无需退换机所占比例。一般折扣补偿成本会更低，所以希望提升该比例。

2. 平均成本

• 平均单台损失率：发生退换机情况，平均每台损失率。
• 退换机平均单台损失率：通过退换机解决的，平均每台损失率。因为存在修复情况，所以不一定全损失。
• 折扣补偿平均单台损失率：通过折扣补偿解决的，平均每台损失率。
• 退换机比率：所有安装维修工单中，要求退换机的工单比率。

3. 降本方法

• 专修网点：增加专修网点，提升专修网点能力，提升修复率，降低成本。
• 逆向优化：优化退机回退路径和处理方式，降低爆仓，提升修复率，降低成本。
• 物流优化：优化物流路径，降低物流费用，降低成本。
• 二次销售：优化二次销售方法，尽可能挽回损失，降低成本。
• 退换策略优化：给网点和服务工程师更大处理权，提升折扣补偿处理比率，降低成本。

四、仓储成本

仓储成本是在市场满足率或备件命中率达到一定标准的前提下，来降低。否则降了仓储成本，带来其他更多成本。

1. 仓储成本

• 备件采购成本：各级仓备件的采购成本。
• 场地和人员成本：各级仓场地成本和人员成本。
• 物流成本：备件物流成本。
• 服务工单（需要备件）每单成本：每个需要备件的工单分摊的仓储成本。

2. 降本方法

• 备件预测：通过备件精准预测能提升备件周转率，降低备件采购量和成本。
• 急速备件：采用优化的备件查找和锁定方法，能充分利用备件，降低备件采购量和成本。
• 仓储优化：通过仓储布局、摆放、上下架等优化，能提升空间利用率和备件周转率，降低备件采购量和成本。
• 物流优化：通过合理选择物流付费方式和路径，降低物流成本。

五、每单总平均成本

我们需要从售后服务整个流程去考虑安装和维修平均成本，因为他们贯穿了客服中心、服务网络、退换货和备件仓储所有环节，这样才能更全面评估服务成本。

安装和维修工单每单总平均成本 = 客服中心成本+服务网络成本+退换货成本+备件仓储成本