本文以麦当劳奶昔的案例为例，展示了如何通过观察和了解用户在特定情境下的需求，而非仅仅依赖传统的市场调研，来创造出真正符合用户需求的产品。这种方法不仅能帮助企业更准确地定位产品，还能在竞争激烈的市场中找到独特的创新点。对于希望提升产品开发和市场营销能力的读者来说，这是一篇极具启发性的文章。

乔布斯在1990年接受电视台采访时认为「用户调研无用」，这里有三个关键点：

1. 市场变得复杂后，调查就越来越难。
2. 用户无法预测他们没见过的产品。
3. 只有把产品摆在眼前，用户才能反馈有用的意见。

那么，问题就来了，今天的市场更加复杂，越来越复杂的市场如何开发出「用户没有见过又想要的产品」？

品牌猿将之称乔爷爷的“世纪难题”——「如何搞清楚用户究竟想要啥」？

今天，借颠覆式创新创始人克里斯坦森教授的「奶昔窘境」透讲解决方案之的一的「用户任务」方法论。

一、麦当劳的「奶昔窘境」

曾经，很久很久以前，麦当劳在内部发起过一个项目，目标是增加店里奶昔的销量。

大公司做这类项目的一般流程都是：先定义奶昔市场定位，然后选出最可能购买奶昔的人群，之后组织一些典型客户来做各种调研和采访。

同样，麦当劳也将各种各样潜在用户请来，接连提出问题：

• “你能不能告诉我们，该怎么改进才能让大家购买更多的奶昔呢？”
• “你希望奶昔的价格更低一些吗？”
• “你希望奶昔里面的巧克力块更大一点儿？或者更有嚼劲一点儿？”
• “你喜欢什么口味呢？草莓味？苹果味？榴莲味？”

这时候，这些消费者们会大谈他们的喜好。

然后，麦当劳依照用户的反馈做了许多尝试和创新，为了满足潜在奶昔消费者中的大多数人，开发了不少产品投入市场。

几个月后，一个诡异现象出现，这就是著名的「奶昔窘境」：什么都没发生！

二、转换视角：不要关注产品，而是洞察「用户任务」

先看看什么是用户任务：

克里斯坦森教授接手项目后，他决定从一种截然不同的角度来思考这个问题：“这些消费者的生活中出现什么样的任务，才会促使他们来到麦当劳“雇佣”奶昔呢？”

他认为，消费者购买产品，要的不是功能，不是质量，不是特性，而是在特定情境，特定场景下完成一种行为，以达到他所期待的生活改善。

自己想想，你要手机干嘛？是打电话吗，还是快速和需要的人联系，紧密关系；喝咖啡干嘛，是解渴提神吗？还是一种愉悦，或者打发无聊时间享受生活。

再回到「奶昔窘境」——人们雇用这杯奶昔在他们生活中完成一项什么样的具体任务？

以这个视角出发，他的营销团队每天在餐厅里18个小时来观察顾客：

• 人们是在何时购买奶昔？
• 他们穿着什么样的衣服？
• 是独自一人吗？
• 除了奶昔之外，他们还会买其他食品吗？
• 他们是在餐厅里把奶昔喝完，还是开车带走呢？

此时，有一个大发现：40%左右的奶昔是在早上9点之前卖出的。

大部分买者都是独身来到快餐店的人，这些人只会购买一杯奶昔，也不会待在餐厅把奶昔喝完，而是钻进自己的车里开车带走。

因此，团队向他们提出问题：“不好意思，占用你的时间，你来餐厅雇用这杯奶昔，是想让奶昔帮你完成什么「任务」呢？”

开始的时候，这个问题消费者很难回答，直到进一步询问他们除了奶昔之外还会雇用其他什么东西来完成任务时，终于得到一个重要的答案。

大清早的顾客都有一项需要完成的「任务」：

• 他们不得不百无聊赖地花很长时间开车上班，因此想要用什么东西让旅途变得有趣一些；
• 另外，此时这些人的肚子还不饿，但他们知道，他们肚子将在10点左右咕咕叫起来。

但是，这项生活任务还有替代品，为什么不选择其他方案？听听消费者怎么说：

• 我有时候会雇用香蕉来完成任务，但不要指望香蕉。香蕉几口就吃完了，不到10点，你就又会饿了。
• 甜甜圈面包屑太多，会让手指变得黏黏的，边吃边开车的过程中把衣服和方向盘弄脏。
• 贝果面包则大多又干又没味，让开车的人不得不一边用膝盖转方向盘，一边往面包上涂抹奶酪和果酱。
• 有一次，我用了一支士力架。但我觉得，早餐就吃甜点实在太罪恶了，所以再也没有这样做过。

这就是为什么选择“奶昔”，它是诸多选项最优项——用纤细的吸管喝完一杯浓稠的奶昔需要花很长时间，而且奶昔还能帮助抵挡上午10点左右袭来的饥饿；另外，这杯奶昔放在我车里的杯座里刚刚好。

由此可见，奶昔能比其他竞争者更好地满足需求。

在消费者的眼里，其他竞争者不仅包括其他连锁店的奶昔，还包含香蕉、贝果、甜甜圈、早餐棒、思慕雪和咖啡等。

团队将所有这些答案整合在一起，发现：这些奶昔消费者之间的共同点与他们的个人状况没什么关系，这些消费者的共同点是他们必须要在早上完成一项任务。

这个任务就是——「帮我提提神，为我在开车上班的途中增添点儿乐趣。」

三、深挖奶昔故事——「父亲的任务」

但是事实并非这么简单。

原来，还有很多奶昔是在下午和晚上下班后的时间里卖出。此时，同样的消费者会雇用奶昔完成截然不同的任务。

比如，一周下来，父母们会在许多事情上对孩子说“不”：“不给你买新玩具；不，你不能熬夜；你不能玩手机等等”

于是，有一些父亲会寻找时机与孩子增进感情。寻找一个说“是”而又无伤大雅的选项，以此体现自己是个和善而又慈爱的父亲。

在麦当劳排队等待点餐，当孩子问道：“爸爸，能不能也买一杯奶昔呀？”时机到了，此时此地，终于能够对儿子开绿灯了：“当然可以，你可以点一杯奶昔。”

这个时刻的奶昔并不像是清早的奶昔，它不用与香蕉、巧克力棒或甜甜圈竞争。这杯奶昔的竞争者，是稍「后陪孩子逛玩具店或是腾出时间玩接球游戏等活动」。

想想看，与上班族任务相比，这项任务是多么不同，而为完成这项任务所要经历的竞争又是多么不同。

假使在一次次消费者调查中，麦当劳邀请很多父亲给出反馈，提出上文中的问题：“我们该如何改良这款奶昔，才能让您买得更多呢？”这位父亲又会如何回答他们？

四、改善方案：不要一刀切，不要一刀切，不要一刀切！

找到奶昔在特定场景下完成的生活任务，改善方案就很简单：

对于「上班族的任务」，晨间任务需要一款更为浓稠的奶昔来完成，因在一段无聊的漫长驾驶过程中，浓稠的奶昔需要更多时间才能喝完。

• 你可以往里加水果块，但不必考虑把奶昔做得更健康，因这不是奶昔被雇用的原因。水果块甚至巧克力块可以让消费者在习惯性地吸食每口奶昔的时候得到一点儿小“惊喜”，这可以持续为旅途带来乐趣。
• 你也可以将自动售货机从柜台后搬到柜台前并分发磁卡，好让晨间上班族跑进餐厅，自己倒满一杯奶昔，然后重新跑出去。
• 如果在中国，你还可以做的励志一点，给早上的人一点温暖或快乐。

对于「父亲的任务」，到了下午，“安抚孩子情绪并体现自己是个好爸爸”，这项任务与清晨的任务相比差异很大。

• 或许下午的奶昔应该将分量减半，一来可以更快吃完，二来不至于让父亲们太过自责。
• 还可以来点卡通联名什么的，更能吸引孩子们提出要求。

特别提醒，每一项任务都有其各自不同的竞争者，例如早晨的竞争者是贝果面包、蛋白条和新鲜果汁，到了下午，奶昔则要与陪逛玩具店或是早点儿赶回家投几次篮相竞争。

所以，你必须要弄明白消费者在「不同场景」下努力想要完成的任务是什么，如果这家公司只是想要在所有父亲和上班族消费者的反馈中找到中间值，那么所得的将是一款两边不讨好的一刀切产品。

因此，所谓「奶昔窘境」，就是品牌只是关注如何从总体上将这款产品做得“更好”，比如更稠、更甜、更大，那么从一开始就走在错误的道路上，就好像“在上帝面前掷色子”，或者是与运气竞争。

五、3点启发

1. 切忌按照老套的思路去理解其目标市场，比如年龄、收入、性别、地理位置等等划分用户。
2. 更少的精力花在所谓的产品功能性能上。更多的可以去设身处地的感受到用户的场景，帮助用户完成他想完成的工作，帮助用户成为他想成为的人。
3. 转换视角提问题。比如将自己带入用户的视角，深挖「作为用户的感受」这口水井，找到潜藏在大地之下的需求。只要视角转了，我们就可以看到更大的创新空间。如果只看产品的话，就会发现整个市场被挤满了，能做的都被做掉了。

最后，再送大神们的三句话：

1. 现代管理学之父彼得·德鲁克说：消费者买的，大部情况下都不是公司认为的他们卖的东西。
2. 哈佛大学营销教授西奥多·莱维特（Thedore Levitt ）：人们其实不想买一个四分之一英寸的钻头。他们只想要一个四分之一英寸的洞！
3. 星巴克CEO霍华德·舒尔茨早在1995年就提出：一种传达浓缩咖啡技艺的真实体验，一个思考和想像的地方，一个人们可以饮一杯绝佳的咖啡，聚会畅谈的休憩之所，一个有社区归属感的舒适港湾，一个除了工作和家里的第三空间，一个欢迎和鼓励人们再来的场所，一种能同时包容快速服务和内心平静的空间。