将孙子兵法与品牌运营结合，可能会擦出不一样的火花。本篇文章从孙子兵法的攻、防、守、退四个方面来解析品牌运营，推荐想了解品牌运营的同学阅读。
攻、防、守、退
战场（创造认知优势）、战区（聚焦优势资源）战局（品牌差异化策略）战势（把握品类分化趋势）。既以优势认知为条件、以企业实力为基础，选择战区，一战而定。
正所谓：知战之地、知战之日，可千里会战——孙子兵法
作为，品类开创者面对最大的市场挑战来自于：你是什么、谁是你的潜在消费者。既：如何清晰的定义、并传递品类价值；在一个没有锚点的消费者心智中，锚定价值锚点。
新品类从无到有，靠的是认知的调动，而不是创业者手上那点资源。真正的资源在于调动消费者心智中既有、已有的认知。
发现消费者认知=洞察潜在市场潜力。
几乎你能看到的所有消费品，在上市之初都是以产品的强功能、强利益为基础，提炼核心差异化卖点，建立认知优势，进而带来交易。既：把产品消尖，差异化卖点越清晰，利益越明确，交易越高效。无论是百年的可乐、还是曾今百亿的王老吉；无论是以后的消费品还是已经功成名就的老品牌，亦是如此。既：
比如：1995年12月，在当年春节联欢晚会上，一条“红牛来到中国”的广告，让红牛家喻户晓。1995在一个没有互联网、没有微信、没有朋友圈、没有抖音的年代，电视就是当时的超级媒体。春节联欢晚会更是品牌传播势能的高光时刻。
但是品类之初，广告要传递清晰使用场景、独特的差异化功能点。红牛来了的宣传短时间提高了产品的知名度。关于红牛是什么——你是什么（提炼品类价值），这个关键问题似乎并没有说清。
其实，不只是当初的红牛，现在很多品牌也是这个问题——忽略了基础，就是忽略了需求的基本面。
你是什么、有何不同，概括起来就是——产品力——产品要有竞争力可言。产品力本质上是创业者、企业家、组织对于其行业、品类、特性的理解，最终落在产品功能、利益上的极致体现。作为品牌企业而言，什么是产品主义，就是要在产品力上下功夫、通过产品力来表现、传达企业对于产品的极致的追求。
广告的作用在于放大单点（特性、价值、功能、利益）信息的覆盖度。如果，产品的点、产品力没有被消尖，就无法带来广告的预期效果。这里涉及到2个概念：知名度、认知度。
品牌有知名度胜品牌无知名度；品牌有认知度胜品牌无认知度。牌知名度：品牌为消费者所知晓的程度，名气大小；品牌认识度：品牌所关联的品类、占据的特性为消费者的认知度。
“汽车要加油，我要喝红牛”提醒司机们，给车加油时顺便在加油站便利店买箱红牛放在车上，犯困的时候来一罐。需求是可以激发的，购买是个实际的问题。
6块钱一瓶的价格，一箱144元的售价，是当时工薪阶层一周的工资，这在当时还是一个让很多人需要考虑一下的购买决策。严彬亲自带队在长安街，把一罐、一罐的红牛送给出租车司机，想着通过试喝、赠饮打开原点人群。
原点市场=原点人群+原点渠道。原点市场不是一个独立的概念，是在原点人与原点渠道不断叠加而长出。既：通过原点人群、清晰原点渠道；通过原点渠道放大原点人群，在原点人群与原点渠道不断叠加中，原点市场逐步清晰。
原点市场清晰后，依据销售数据、结合用户选择最具样板性的市场，作为战略目标市场。战略目标市场的意义在于：可增长、可量化、可复制，为后期进入主流市场做数据、打法、样板准备。
事实上到了2010年饮料行业才集体跨进了6元时代，而从1995年开始25年时间里红牛一直6元。（2010年后又过了9年，元气森林是第二个把饮料卖到6元，并成功的品牌）为此，红牛经过了一个漫长的等待。
大部分的企业，经不起这样的等待。
所以我们说：定价是门学问。这个学问不只是买、卖的学问（卖给谁、谁来卖），还包括了等得起与等不起的学问。
差异化的构建不只是产品，也要包括消费者认知引导和认知洞察、甚至是认知顺应。红牛在前面做，东鹏划江而治，先搞瓶装、再弄罐装；红牛这边广告语一改，困了、累了喝东鹏特饮，拿来就用。
东鹏真是，跟着老大做产品、需求验证再放大；低价策略跟的紧、聚焦区域占点位；做好老二不声张、拿来主义不丢人；区域市场专精深、闷声闷气发大财。
在面对品类领导者的领导地位时，有效的切割了市场：东鹏特饮通过产品、价格、渠道、推广的反身而成，聚焦广东市场，打了一场漂亮的低价侧翼战。在局部市场突破，积累一定资金。
据说：东鹏特饮在推出之前，曾在东莞做试点
林氏兄弟还下了命令：没卖过一亿不进军全国市场
局部市场突破1亿之后，东鹏开始了高举高打，走向更多的市场。2013年请谢霆锋代言，推出了“累了困了，喝东鹏特饮”。红牛打入中国市场，用了十年在消费者的心智里刻画了“累了困了喝红牛”的消费场景资产拱手相让。纵然模仿的如此简单、直接、粗暴，但真的有效。
2016年，红牛陷入与泰国天丝的商标纠纷，广告宣传锐减的情况下，东鹏特饮加大了媒体广告传播推广力度，一年后，东鹏特饮的年销售额，从30多亿一举上升到40多亿。
从2000年到现在，美国表现最好的上市公司是一家叫“怪兽饮料”的能量饮料公司。它现在的销售额大概是40亿美金，利润10亿美金左右，市值超过300亿美金。
红牛公司热衷于赞助世界上诸如滑雪、F1方程式赛车这类顶级赛事。魔爪专注于相对小众的极限运动领域。例如极限摩托车、滑板、小轮车运动等，和常规运动相比，这些极限运动更加刺激、更加狂野，围绕年轻人的极限运动做人群渗透，成为新一代的选择。
在美国市场怪兽的占有率是35.2%，红牛是35.1%；
在加拿大市场中怪兽的占有率27.8%，红牛是37.3%；
在墨西哥市场怪兽的占有率是25%，红牛则是15.7%
事实上，你能想到的所有的策略，在品牌历史中，早已有真实存在并验证成功的对标对象（策略）。
可口可乐占据市场的领导者地位，百事可乐——先打低价策略，喊出了“5分钱买两份货”的口号，抢占了一些价格敏感型市场，（东鹏特饮VS红牛 第一阶段）再逐步演变为正面的进攻战。
在来往的交锋中，可口可乐也推出了自己的大瓶装。这时百事可乐发现，包装并不是可口可乐真正难以改变的，可口可乐真正难以改变的是他们对“正宗”的宣传。
正宗，意味着传统、经典，百事可乐找打了可口可乐的背面：年轻人的可乐。通过展现年轻人的生活方式，引发年轻群体的共鸣，这一策略成为了百事可乐几十年对抗可口可乐的主线。
年轻人的品牌诉求，使得百事可乐国内市场份额一度从，21%上升到了35%，甚至在人人都喜欢可口可乐的亚特兰大，百事可乐的销售量也一度增长了30%。
硅谷教父杰弗里·摩尔，曾经对新兴行业最终的市场格局进行过有趣的阐述：不妨想象森林中有大猩猩、狒狒和猴子三种动物。
体重达800磅的大猩猩是毫无疑问的霸主，森林所有的香蕉全部归它；狒狒不和大猩猩抢市场，做深专有市场；猴子常常结伴成群，但他们能活下来也就是靠捡大猩猩和狒狒不吃的小香蕉、烂香蕉。
以认知优势为外部优势、以企业实力为基础的防御战、进攻战、侧翼战、游击战。
大猩猩防御战：只有市场领先者才应该考虑防御，防御最好的方式是自我攻击。
狒狒进攻战：要在领先者的优势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。
小猴子侧翼战：在无人竞争的地区展开，不断的寻找市场空缺。
作者：后山客居；公众号：老高商业与品牌（ID：PDD6977）
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