产品规划不应只是功能的堆砌，而需要战略性的取舍。本文揭示了一个关键原则：70%的用户需求收集必须与30%的企业战略视角相结合，否则会陷入无差异化的功能竞赛。通过真实案例，你将学习如何用‘人力资本可视化’这样的核心定位重构需求，打造真正具有市场竞争力的产品。

一场汇集了所有正确声音的会议

最近，我打破了三年的惯例——不再由产品经理闭门制定规划，而是邀请了销售、实施和客户成功的负责人一起规划2026年上半年的产品方向。

销售总监首先开口：“最近好几个零售客户的单子，都卡在‘按日算薪’这个需求上。竞品有了，我们没有，这成了硬门槛。”

实施负责人接着说：“我们困在定制化里了。每个制造客户都有自己特殊的薪酬公式，我们成了开发团队，不是产品团队。”

客户成功经理拿出具体案例：“‘维拓科技’从去年就提项目制加班审批流程太死板，希望能自定义。客户问我是不是他们的需求不重要，我无法回答。”

一小时内，白板上写满了二三十个需求，每个都真实、具体、紧迫。每个人都站在自己的立场上，为客户的痛点代言。

当我问：“如果资源只允许我们做好五件事，该怎么选？”会议室沉默了。有人提议按客户大小排序，有人建议对标竞品。

我意识到，我们收集了所有正确的声音，却可能正在规划一个错误的产品——一个没有焦点、没有特色、只能在功能清单上与对手肉搏的产品。

原则：70%-30%，产品规划的战略平衡

那次会议让我总结出一个关键原则：产品规划需要70%的用户视角，但更需要30%的企业视角。

70%的用户视角是底线——确保产品满足市场需求、解决真实问题。在组织中，它表现为销售要赢单、实施要交付、客户成功要续费的具体诉求。

30%的企业视角是上线——决定产品走向何方、凭何不同。它源于两个核心问题的回答：

1. 我们对行业终局的判断是什么？（效率工具→数据决策→业人财一体化）
2. 我们选择在哪条赛道上建立独特优势？（极致体验/智能决策/行业深耕）

没有那70%，产品会脱离市场；没有那30%，产品会失去灵魂。而现实中，我们往往被那70%淹没，忘记了30%才是差异化的源头。

实践：用30%的框架，重构70%的需求

回到那场规划会，当大家陷入选择困境时，我没有让大家投票，而是提出了我们的“30%”：

“未来一年，我们要在‘人力资本可视化’上做到市场第一——帮助客户看清并优化他们最大的一块运营成本。”

这个看似简单的定位，立刻改变了所有讨论的性质：

• 对“按日算薪”需求，我们不再讨论“做不做”，而是问：“这如何成为我们‘人力成本看板’的一部分，而不只是另一个计算功能？”
• 对复杂的薪酬公式定制，我们思考：“能否沉淀为可复用的配置能力，让更多客户受益？”
• 对僵化的审批流程，我们探讨：“能否与项目成本实时联动，让每次审批都关乎成本控制？”

那些原本并列的、割裂的需求，在“人力资本可视化”这个透镜下，开始自动分类、整合、重构。有的成为核心，有的变为支持，有的则被明确暂缓。

落地：将原则转化为可执行的纪律

原则要落地，需要具体的方法：

1. 规划前，先定义“主攻高地”。

每个规划周期的开始，不是盘点需求，而是明确回答：“这个阶段，我们必须攻下的战略高地是什么？”它必须具体、可衡量，如“上线人力成本实时看板，让客户能分析各业务线人力利润率”。

2. 评审中，多问一句“这与我们的高地有何关系”

建立简单的评审表，每个需求都必须回答两问：

• 解决了什么具体问题？（用户视角）
• 如何帮助我们拿下主攻高地？（企业视角）

这张表改变了对话方式，从“要不要做”变成了“如何做得更具战略价值”。

3. 沟通时，清晰传达“为何暂缓”

对那些重要但不紧急的需求，拒绝的理由不是“资源不足”，而是战略逻辑：“这个需求很好，但会分散我们攻打主攻高地的兵力。建议先通过方案过渡，我们计划在下一阶段将其融入核心能力。”

产品经理的蜕变：从收集需求到定义价值

践行这一原则，意味着产品经理角色的根本转变：

• 从“需求的收集者”变为“价值的定义者”。我们不再只是记录和排序别人提出的需求，而是主动定义什么才是这个阶段最有价值的投入。
• 从“资源的协调者”变为“路径的设计者”。我们的核心工作从分配开发资源，转变为设计通往战略高地的最高效路径。
• 从“功能的发布者”变为“差异化的打造者”。我们关注的不再是功能是否上线，而是这个功能是否真正构建了产品的独特优势。

今天，当团队面对新需求时，大家会本能地问：“这和我们正在打造的核心能力有什么关系？”这个简单的问题，让我们避免了无数次要的、分散的投入，将力量集中在了真正能构建壁垒的方向上。

好的产品规划，从来不是在众多“正确”需求中做选择。而是在理解了所有“正确”之后，勇敢地定义什么是“更重要”。

“70%-30%原则”给了我们一个框架：既要深潜到那70%的具体场景中，理解每一个真实的痛点；更要能跃升到那30%的战略高度，看清应该在哪里建立自己的山头。

这很艰难，它需要我们在各种压力下保持定力。但正是这份艰难，定义了产品经理工作的真正价值——不是在已知的道路上走得更快，而是在迷雾中找到那条属于自己的路。