在工作中，我们时常需要调整和审视当前的业务方向，从而实现优化迭代。这篇文章里，作者复盘并分享了自己负责的增长业务是如何实现扭亏为盈、重回正轨的，一起来看看作者总结的四步思考框架，或许会对你有所帮助。
今年上半年，负责的业务经历了扭亏为盈、重回正轨的变化。这个变化是全盘的，整体的，贯通的，因此以上半年业务复盘为案例，总结沉淀的思路框架。建立审美，以此为鉴，不断审视和调整业务方向。
图1：上半年业务调整的思路框架
业务起盘，离不开这4步思路框架，每一步为下一步的铺路石，若以“精益创业”的思路来说，每一步都必须要明确并快速验证，否则接下来的环节易出错。
我负责的业务是积分中心，与很多主流行业的积分中心一样，起初的定位是以一种“虚拟的货币资产”，持续引导用户与平台产生更深联结。会将定位的天平大部分落在用户身上，随之而来的目标更多是关注促活和留存。
但是在年初，重新自省了一遍当前的现状：业务在公司影响力低、入不敷出（投产比已有衡量的口径），这样的业务状态是不健康的。于是重新调整了业务定位，明确为「连接B端与C端的流量平台」。意味着：
该定位明确后，与以往不同是纳入B端作为衡量投产比的思考。参考蔚来的积分体系，也能发现其任务玩法也是围绕着B+C端的体验平衡来规划的。
从积分数量上看，大额积分的任务主要是符合业务属性/增长诉求的，如复购（24000积分）、购买保险（20000积分）、首次提车奖励（12000积分），高积分对应高门槛，衡量投产比。小额积分的任务主要是为了促活和留存，兼顾可玩性，让客户根据感兴趣的商品在不同梯度的任务间找到合适的去做。
图2：蔚来APP-积分获取攻略
重点1：结合公司发展方向，不要自顾自地玩。
清楚公司盈利的核心要素，评估业务是否在贴近盈利核心要素做事。盈利核心要素是主航道，理应所有业务要贴近主航道做事，才会不断提升业务的影响力。近半年看清，当持续花钱，但是却无法以贴近主航道的价值目标来衡量时，业务会陷入谷底。若公司盈利要素是购买/复购人数、转化率，那么自身业务就不能只盯着留存、活跃做事，不管业务是否处在公司核心部门。
重点2：与核心部门达成共识，明确关键人和信息。
明确公司盈利核心要素和核心部门后，需要「巴结」核心部门。要始终明确「关键人和关键信息」。
关键人与关键信息：关键人可以为业务提供方向，这个方向包括目标调整的方向、做事情的方向；也可以为业务提供扩大影响力的渠道，比如事情做成后汇报时点出自身业务。与关键人搭起良好沟通的桥梁，获取关键信息，能更好确保始终走在公司主航道，并不断提供高质量的工作成果。
做好一个业务，要时刻记住关键人，时常跟关键人打好交道，不论是工作上还是为人处事上。这也是成长的一点：一个业务要有好的转变，负责人一定不是“在背后”的那个。有几种方式与关键人常沟通，比如：
重点3：扩大上下游的影响力。
承上启下，不要将头埋进沙子里是开启扩大影响力的关键心态。有了这份心态后，扩大影响力包括“为人的影响力”、“处事的影响力”。
为人的影响力会比处事的影响力更难达成，包括3个方面：
处事的影响力相对为人，更关注业务发展和目标达成情况。通常需要有业务发展进入一个新的台阶，即业务产出对公司产生了实质性的贡献，才能会有人更多地关注这背后达成的因素。
目标管理分为5个部分：目标制定、目标拆解、推进执行、目标评估、复盘沉淀。
使用KPI还是OKR来制定目标并不是最关键的，而是在于目标管理的意识和科学制定的依据。对于增长产品，面对不同的目标，原则不同。
第一种目标：KPI目标。这类目标的原则有3个：
第二种目标：OKR目标：这类目标不太能够清晰衡量，往往是搭配着KPI目标进行的能力建设，更关注目标本身的探索。
在这6个月里，目标制定的思路上的转变是从「只有OKR」变为「OKR+KPI」。这样转变的好处是：
① 更能量化OKR的实际产出。在快速增长以及市场业务主导的阶段，OKR究竟能带来什么收益，还是需要借助KPI可衡量/清晰的数字来量化，这两种指标是相辅相成的，很多时候为了达成KPI，会给OKR提出全新的探索方向，指导更多关键结果（Key Results）的达成。
② 以「一致的目标」为首要目标贯彻，使命必达后才能争取更多资源。这也是关键性转变的一点，与老板、市场必须站在同一角度，思考他们所希望达成的目标是什么，不要「鸡同鸭讲」，偏离主航道去制定目标尽量避免。
我常用的拆解方式有2种：
图3：目标拆解的2种方式和应用场景
首先是KPI目标，自上而下、以公司1号位的决策和领导方向来制定目标。比如老板在会议上提及的各增长部门的方向，可能不一定是一个具体的目标数值，但是方向/主航道确定后，增长部门就可以制定目标。比如今年要达成1个亿，那么拆解到各个渠道，按照历史数据作参考，拆解渠道的KPI，再根据KPI制定落地策略（这里就包括OKR的关联制定）。
图4：KPI目标拆解example
其次是OKR目标，按业务拆：有哪些关键动作和里程碑；按角色拆：有哪些小组（产品/运营/售后客服/研发等等），按时间拆：注重完成的特定期限。
图5：OKR目标拆解example
关于第三部分「推进执行」，详见下方「坚定策略」part。目标评估、复盘沉淀这两步，不在此展开。
在确定目标后，策划制定的思路是：找准核心问题→明确核心原则→明确各阶段核心策略和里程碑→细化执行策略。
第一步：找准核心问题。虽然有了目标，但是业务不是从0开始的，因此达成目标需先解决现有问题，往往解决问题和目标是相辅相成的。对于我的业务来说，现阶段的核心问题有2：
第二步：明确核心原则。结合上述提到的问题，分别明确用户侧和公司业务侧的原则：
图6：拆解自身业务的策略核心原则
第三步：明确各阶段核心策略和里程碑。确定目标后，一定要明确每个特定时间阶段要达成的状态/效果。倒推每个特定时间阶段应该落实什么策略以及所需要的资源。整个Q1，核心做了2件事情：
① 调整任务类型和成本结构：严格管控业务上线任务发放的积分数量，同时加速补齐所有和增长相关的任务。
② 对外争取资源，想办法上新更多商品：①做好了之后，创收的同时也有业务部门，恰好借此推广积分业务的影响力，同时争取更多商品资源和渠道资源。这两件事情基本跑顺之后，Q2才继续思考更多精细化运营，人+货+场的玩法拓展。
回想起来，从有了目标后，关于推进策略部分的思路就会比较清晰，主要分为3步：
图7：推进策略的思路拆解
第一步：坚定策略。确定目标后，就不要反复怀疑必要性、可行性，此时多想无益唯有行动。因此首要是树立目标感和“坚信肯定能成”的信心。
第二步：高效推进。评估性价比，按照从易到难快速推进，为了确保性价比高和方向正确，有三点技巧：
一个人负责一块业务，需要处理的事情很多，因此评估优先级、做“作为一个中台”该搭建的通用能力很重要。在评估需求优先级的同时，对于个人和团队的高效达成，也尝试总结方法论。
图8：个人科学习惯培养方法论
第一步：拆解做成一个业务需要的能力，明确固定的方法论。可以把“做成一个业务”换成其他想要达成的事情，如写文档、说服别人、面试。比如需要做成一个业务，拆解为这几块能力：
第二步：在非舒适区里刻意练习，大量重复。刻意练习的并不是事情本身，那样只是记住要怎么做，并没有形成思考的习惯。刻意练习的是工作背后的方法论，是最佳实践的内容。
因此基于第一步，先要找准某个能力对应的方法论。接着就是要在非舒适区里做练习，分析身边有对应能力或者方法论的同事，常与他们接触，了解他们是怎么拥有这种习惯的，以及要培养这种思维习惯，他们日常是怎么做的。若有多个同事也可以同时锚定多个，抽象共性规律，或者以此建立审美，知道谁的是合格，谁的是优秀。
比如通过近半年自己带业务，发现表达能力是需要加强的，尤其是在争取资源。这件事情是需要改变我现在的工作方式（作为中后台在“埋头做事”），“逼着”自己去多跟市场同事沟通。
图9：「表达能力」的刻意练习example
第三步，及时反馈。如果没有反馈，练习得再多也无从得知改进的方向。寻求反馈分2部分，第一是反馈的渠道，第二是反馈的质量。
反馈的渠道主要分2类：对标对象的反馈、调研反馈。
反馈的质量，应遵循「实事求是」，只求务实、有理有据。很多时候，自我对本我的评价并不客观，且大多时候自我分析本我时浅尝辄止，总是会想着“其实自己并没有这么差吧”。同时，他人对自我的评价更需要秉承客观现实，按照实际发生的情况，了解事情原委，才能总结出来真正能为下一步迭代产生实际作用的知识资产。
高效达成离不开研发团队的协助配合，很多时候研发对于产品为什么要做、为什么要这样做，感知并不强烈。
在以往的周会上，我们的内容都是过需求进度、提前暴露需求风险、探讨待解决的问题，后来观察到其实研发更需要了解产品做的事情的完整策略、对外效果，于是定期在周会上，跟研发同步每个Q/H的规划，以及复盘近期所做之事在市场总监甚至老板层面的反馈，包括目标达成情况，并感谢研发的付出。这样的好处有：
以上从「重新定位→设定目标→坚定策略→高效达成」4个维度，复盘总结近半年所做之事。深知所做还不够、能力需加强，全当是为未来的自己沉淀更加扎实的个人成长方法论，以记之。
专栏作家
莫琳，人人都是产品经理专栏作家。增长产品汪，爱产品，爱摄影，自顾自看，一起交谈。
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