说到需求管理，很多人可能觉得是产品研发的事情，怎么客户成功也需要做。本文就客户成功为什么要做好需求管理以及如何做好需求管理展开讨论，一起来看看吧。
说到需求管理，很多人第一反应肯定觉得是研发部门的事情，怎么客户成功也要过来插一脚？毕竟，在传统的认知里面，客户成功似乎就是一个高级客服，至于需求管理这类专业的事情，交给更专业的产品经理才是正解。
这就不得不说到客户成功经理这个岗位的由来，对于国内市场而言，在SaaS行业还未兴起之前，是没有客户成功这个岗位一说的。
而SaaS行业，不同于传统意义上的互联网行业。SaaS行业的客户，因为区域和企业规模的原因，往往在业务流程、人员管理、个性化需求、回访频率和模式上，都有很大差异，没办法用一套标准的方案去解决客户真正的需求。
所以很多时候，我们会发现，一款SaaS产品，随着业务增长，会不断地增加各种各样的功能，导致产品页面和操作越来越臃肿，客户体验大打折扣。所以，对于客户反馈的需求，该如何妥善管理，就是一门学问了。
其实笔者前面一篇文章也草草地聊过这个问题（《客户成功如何做到“准快狠”？》），但还是想针对这个问题，单独写一篇文章谈谈笔者的看法，也欢迎各位沟通和交流。
针对于其中原因，笔者主要想聊聊两个比较关键的点：
SaaS行业的客户是最在乎“性价比”的。
不像很多传统互联网行业的客户，只要你的产品能够完全解决公司的问题，钱都不是问题。所以经常会看到，传统的软件动辄几十上百万，而且对于公司员工而言，学习成本也是相当巨大的。
像笔者所在的农批行业，有些做得比较大的客户，根本不屑于使用我们这类客单价几千块的SaaS产品，都是专门找外包公司定制化研发。
笔者了解到的，这类定制化的软件，客单价在60W左右，后续还有维护成本。基本上把客户从产地采购、中途运输、门店售卖，包括整个供应链上产生的损耗、退货等业务都涵盖进去了。
像笔者公司合作的客户，他们其实知道我们产品没办法百分之百满足需求，但是能够解决大部分就足够了。对客户而言，软件的性价比是符合他预期的。
至于后面真的有什么非常重要的业务，目前软件无法满足的，那么客户就会提需求。
对于稍微情绪稳定的客户，他会告诉你线下场景是什么，然后这个场景同类的客户基本都有需要；如果遇到情绪不稳定的客户，那就会直接“威胁”你，需求如果不给做，那后面就换软件，毕竟产品本身的客单价也不高，客户的迁移成本足够低。
遇到这类情绪不稳定的客户怎么办呢？做还是不做？毕竟农批行业客户都是集中在同一个市场，整个圈子也比较小，只要客户稍稍抱怨两句，那么其他还在观望、没有使用软件的客户，基本上就会转投其他软件了。
而直面这些“讲道理”或者“威胁”的客户，就是客户成功经理。
国内的SaaS市场给笔者的感觉很怪诞。从大趋势上来看，越来越多公司开始往SaaS产品转型了，似乎SaaS行业已经饱和了。但真正在SaaS公司工作才会发现，各家在自己的细分领域里，所开垦挖掘的客户数量，还远远没达到一半。
当然，一方面国内的SaaS行业才起步，很多公司也不知道该怎么做；一方面，前期在产品定位和设计上，PMF（产品和市场的匹配度）似乎没有抓好。
所以呢，为了不断获客增长，公司不断在原有SaaS产品上加功能。而功能需求从哪里来？总不可能是产研团队坐在办公室凭空创造需求，只能靠客户成功经理和业务团队收集了。
国内很多SaaS公司，是没有产研团队下市场这个说法的。即使下市场，也是大概去了解一下市场是什么样子？客户大概的工作流程是什么样子？
其实不能怪公司不准产研团队下市场，很简单的一点，都去市场了，谁去开发这些需求呢？而且下市场的成本也是比较高的，很多公司一算投入产出比，完全不值当。
自然而然地，客户成功经理成了收集客户需求的不二人选。所以，在一家SaaS公司，客户成功经理往往要把自己当成半个产品经理。
客户成功经理最忌讳收集到模棱两可的需求。因为没办法给到准确的业务场景，靠自己的臆测去填补模糊的业务逻辑，最后做出来的功能，不一定是客户真正想要的，而且对应的研发成本，完全是无效的。
所以说，对于业务场景很模糊的需求，客户成功经理一定要反复地去和客户沟通确认，不要担心自己问的太多，让客户觉得自己不够专业。
说到底，客户才是真正深耕这个行业的，SaaS产品只是给了一套标准的解决方案，很多行业的潜在业务逻辑，客户成功经理是不了解的。
尤其是通用型的SaaS产品，合作客户涉及到的行业非常多。很多时候，客户成功经理只是大概了解几个行业的浅显业务。
笔者8月份去一个比较大的合作客户那边，在办公室里，财务会计一共提了大概15个左右的需求。笔者记录整理完毕后，第一时间没有告诉客户能不能做，而是花了半个小时去了解客户平时的业务流程。
最后笔者就判断出，真正对客户而言，紧急且目前没有替代方案的需求，就只有3个。
于是这才和客户确认，目前公司暂时只会对这3个需求进行评估、审核和排期，剩下的12个需求，后续再慢慢穿插着做。客户听完，其实是没有太多不满情绪的，而是一个劲的强调这3个需求一定要尽快解决。
所以说，客户的很多需求，其实按照“四象限法则”来看，完全就是“不紧急不重要”的。只是刚好笔者在现场，客户索性就把能记起来的不爽的点全部讲出来了。
当信息熵越大的时候，极大可能有用的信息就越少。所以，做好需求的优先级排序尤为重要，对于排在最后的需求，短期内我们完全可以判定为无用信息。
客户成功经理在线下回访客户的时候，当客户提出自己需求之后，有时候他会直接问你，这些功能什么时候可以做。而很多客户成功经理都会下意识回一句“得等我回去和公司的产研团队沟通，然后才能确定”。
遇到不较真的客户还好，这种“缓兵之计”还能都应付过去。但是碰到那种较真且非常急需这个功能的客户，这类模糊的回复似乎就不起作用了。
所以，笔者前面才说，客户成功经理得把自己当成半个产品经理，能够很快地去判断这些需求自己反馈上去之后，能否通过审核？通过审核之后，短期内会不会上线？
那么该以什么样的标准去做判断呢？这就是笔者即将要说的第四点了。
“斜率越大”原则是笔者编的一个名词，什么意思呢？
我们画个平面直角坐标系，横轴代表“开发成本”，纵轴代表“需求价值”，取平面直角坐标系的第一象限。每个需求都落在第一象限的某个点上，连接这个点和原点构成一条直线，如果这条直线的斜率越大，就代表这个需求越值得做。
换个更清晰点的说法，就是“需求价值”与“开发成本”的比值。
试想一下，对于“需求价值”很高、且“开发成本”很低的需求，公司肯定是非常愿意去做的。
那么哪类需求的价值很高呢？笔者能想到的有两类：一类是基础且通用的需求；一类是能够带来第二增长曲线的需求。
至于哪类需求的“开发成本”低。笔者其实不太专业，在笔者比较浅显的认知里面，涉及到产品底层的设计逻辑的需求，开发成本和开发难度都很大。当然，对于这一点，笔者是比较建议多和公司的产研团队沟通交流。更清楚地去了解目前产品的开发进度和部署。
算了算，笔者进入SaaS行业，也有三年半了。很多行业战略性的东西，笔者自认为还未达到这种境界，也聊不出什么有价值的干货。笔者目前只是结合自身的经验，去聊一下战术和执行上的看法。
这次刚好聊到客户需求管理，所以针对这点，笔者想分享两点小的建议，或者说小聪明吧。
对于客户提出的一堆需求，比如10个需求，通过优先级排序和“斜率越大”原则，判断出这10个需求大概的上线进度。
比如你大概判断3个能做、7个不能做，这时你要做的不是如实告诉客户，而降要低客户预期，告诉客户2个能做、8个不能做。
后续需求上线之后，如果真的只能做2个，那客户也不会有落差。可一旦做了3个甚至更多，对客户而言，绝对是一个非常大的惊喜。
笔者沟通的很多客户，有时提10个需求，最后真正只做了1个，但你得不断去给客户放大这1个需求公司有多重视、耗费了多大的成本，让客户真的能够感受到自己被重视了。当然，怎么和客户表达这个意思也是一门学问了。
其实并不是我们愿意去“骗”客户，现实情况如此：很多SaaS公司，尤其是初创的SaaS公司，研发成本、研发团队都跟不上，你没办法财大气粗的把客户所有的需求都做一遍，只能说尽可能在保证研发效率和质量的前提下，给客户带来价值。
国内的SaaS行业和产品都不成熟，很多客户都是属于“拓荒者”，他们也都希望SaaS产品真的可以给自己的行业带来价值，所以起初面对产品的各种不完善，其实都是怀着包容的心态。
他们的一个需求如果被采纳上线了，并且同行业的其他人都能用得到，对客户而言，真的是与有荣焉。
所以我们经常会看到，很多初创型的SaaS公司，会把这些经常提需求和建议的客户视作“标杆客户”，即使这些客户在行业内的体量不算大。
而对客户而言，自己的需求不断被采纳，他们会觉得非常有参与感。即使现在的产品依旧乱七八糟，这些客户也不会轻易弃用，毕竟。“从无到有”的体验，往往大于“从有到精”。
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