本次直播我们邀请到前纷享销客区域中台总监@steven老师，深耕互联网行业18年，拥有丰富的产品开发设计与团队管理经验； 参与主导了医药CRM管理、全渠道零售云中台POS产品、CRM会员服务等多个产品的研发与设计。本文为直播内容整理，内容有删改。
大家好，我是Steven，从毕业至今在行业里已有18年，一直专注在零售、餐饮快消等行业，最近十年主要深耕于CRM行业。
本次分享主要分为四大部分：第一部分是数智化转型市场的趋势分析；第二部分是数智化系统该如何激励传统型创业公司业务效率；第三部分是新技术如何赋能成熟业务，做好精细化管理；第四部分是NET案例探索企业“生产产品”的数字化“转型”。
本次分享希望大家可以带着3个问题思考：
通过上图所示报告可知，一直到2021年，互联网行业都在经历调整和阵痛，处于转型期，预估未来根据国家和行业调整会朝着两环走。
第一个是打破过去由BAT等独角兽创造的商业自闭环，变成一个开放市场，构建行业的全新闭环；第二个是互联互通，不仅是几个巨头软件之间的互通，更是行业的互通，这不仅可以激发行业的经济活力，还可以给更多创业公司或更多人带来更好的机会。
由上图可知，首先目前中国的数字经济规模增速较快；其次从投资角度看，主要集中在制造业、大数据、AI机器人以及医疗等行业；然后从中美独角兽角度看，目前中国投资的方向主要在汽车、交通、通信硬件以及电子商务方面；最后根据资金走向，也符合国家一直在提的2025战略。
从国家层面出发，到2025年，国家希望把数字经济达到GDP占比10%，如果一直推动到2035年，国家希望社会进行数字经济的成熟转型。
上海也在4月份发布数字化转型的标准框架体系，力争在明年发布上海城市的标准，这些标准是未来各行各业软件互通、整体服务和社会转型的基础。
市场发展过程主要分为SLG、PLG和新SLG。
老的SLG是指项目主导制，基本以项目定制开发为主；在数字化来临前属于PLG过程，是指产品为王时代，有各种各样的B端产品出现，然后售卖给甲方客户；到2020年时，在头部市场，包括标杆客户中发现新趋势，即给甲方客户推荐SaaS产品将以解决方案为主，而不是以产品为主，对于SaaS软件的厂商更需要提供端到端的解决方案来帮助企业达到业务增长，而不是产品具有哪些功能模块的问题。
案例1：A公司是ICT行业的一家创业公司，属于借助CRM赋能大客户服务的，资金和客源都较稳定，但在项目全流程管控时，没有一套完整的流程管理，还在用Excel的方式按部就班做。
其次在商机管理和客户管理上较弱，因为目前的客源基本都是政府或一些大型企业，主要靠关系营销，所以在商机和客户管理层面偏弱。
虽然管理人员对LTC流程很熟悉，但缺少对LTC流程各环节的实际应用和工具软件；现有的管理方式效率也较低，缺乏闭环管理；因为A公司目前处于创业阶段，基本每半年或每年都会调整组织结构以应对市场变化，但内部协同效率较差。
在这种情况下，就考虑是否需要一个工具来管理售前过程和商机，以提升内部效率，增加获客的转化率。
ICT行业的客户特点主要如下：首先销售额以亿为单位；其次产品形态大多是项目型销售、硬件产品、咨询服务和集成服务；然后目标客户一般是政府、银行或金融单位，比如智慧城市等；最后服务周期在售前阶段至少是半年起，项目周期可能是两到三年。
该特点意味着其商业模式是以客户为中心，建立全业务一体化的闭环管理，全公司都以客户为中心，从销售、技术、财务、法务、采购到交付等是一个团队作战的方式。
如上图所示，LTC对商机的管理，即从线索到商机到最后的交付主要分三个阶段：
第一个阶段是管理线索阶段，主要包括线索收集、验证、分发、跟踪和培育。
由于A公司是创业公司，服务的客户又都是政府或大型事业单位，所以在管理线索时不需要很高频，因为主要是通过关系，不像快消品等可以通过各种市场活动和渠道收集到很多线索。
第二个阶段是管理机会点，即商机到谈判的过程，ICT在此环节较复杂。
比如跟某个地方政府谈智慧城市的项目，需先对智慧城市进行解构，并需要销售技术产品等至少三个人参与才能写出一份方案，写完方案后还需采购询价，交付实施团队估价等，因此作为智慧城市项目需要的不仅是硬件和软件，还需一些基础建设，属于一个整体的方案包，并需要多部门协同作战，并组成系统化的作战团队服务客户，周期也较长。
在此过程中ICT行业跟其他行业也有两点不同：第一需要精算，因为企业是追求利润的，所以做完方案后需要评估，比如软件、硬件系统集成，哪些属于自研？哪些属于外采？都需要提供一个方案。
并且该方案是一次性的，因为每个项目都有独特性，不会卖给第二家。
第二根据项目的推进过程，还需要第二次的测算，两次测算后公司才能决定是否参与招投标的过程；如果地方政府或目标企业资金不足，是否可以提供融资服务？还需要做一个金融方面的评估，所以过程不仅耗时长，而且严谨。
第三个阶段是管理合同执行，因为A公司是创业公司，所以目前在执行阶段项目并不多，要管理好机会点。
基于以上现状，A公司在方案选型落地时有很多选择，一种是选择在ERP里的CRM去做，另一种是在OA基础上增加定制化开发，也可以完成商机管理，最后A公司选择在CRM里去做。
原因主要有两个：第一个是SaaS厂商的CRM是开箱即用的，灵活性较高，非常适合创业公司未来经常要调整业务；第二个是总成本最低，而且做SaaS的厂商，每年至少升级4到5次，每次升级都会带来新功能，故管理模式的变革，都可以免费应用到。
从上述案例可知，作为创业公司在进行数字化转型阶段时需要注意四点：
第一个是认清阶段，因为每家企业发展的阶段都不同，遇到的业务、痛点也不同，所以是一个更加垂直和细化的市场情况，这时就需要认清企业的发展阶段，不被外界信息干扰，千万不能为上系统而上系统。
第二个是可以提前部署和规划，但一定要把握数字化转型的节奏，比如上述案例中，起初是用Excel加邮件等非系统的方式完成工作，后来发现遇到瓶颈，就开始建立CRM数字化节奏，而不是一次性上很多系统。
第三个是以运营部门为主导，IT技术为辅助。
第四个是由专业化的服务商提供端到端的解决方案。
案例2：新锐品牌从2020年开始发力成长，同时2020年也是新锐品牌在中国爆发的一个元年。
新锐品牌的运营模式基本在线上发起，比如小红书、淘宝、天猫等，所有策略都在线上，并不具备线下的基因，但当新锐品牌在线上变成网红后，一定要走到线下去扩张。
新锐品牌主要有四个特点：
从商业模型出发，快消品企业销量等于网点数量x条码数量x每个条码产品的销量，这意味着快消品属于跑量，而在跑量过程中的主阵地是网点，只有网点覆盖越多，才有可能卖出越多东西。
第一是扩排面，比如观察身边的超市可知，超市里有很多货架，货架上会摆很多商品，这些货架相当于是宣传阵地，货架上的一个品类能占多少面积即所谓的排面，因为消费者采购时，如果在货架上找不到商品，一般不会问和买，所以为增加消费者购买几率，一定要扩排面。
第二是增条码，比如元气森林刚出来时只有一款口味，如果想提高销量，就需要出更多系列产品或其它口味的产品。但对于新锐品牌，品类较单一，所以主要着重于扩排面。
第三是做广宣，包括价签、海报、条幅、地贴、爆炸卡等，都属于过去快消品发展中惯用的手段。
第四是抢特陈，因为每家超市里可以摆堆头的地方是有限的，所以各大品牌商需要花更多费用买这个位置。
第五是占库存，因为每家便利店的资金和仓库容积是有限的，所以作为快消品企业，需要第一时间占领店铺库存和流动资金，才可以让竞争对手的货铺不进去。
以今天的人货场角度重新解构上述商业模式：
首先如上图左侧所示，商业模式无非围绕着中间的人，一是让消费者进到店里可以看到货；二是消费者在哪些场景才会进店看到货？
作为新锐品牌，由于在线上的营销已非常成功，并掌握大量消费者的行为数据，所以可以通过线上的CRM进行反向分析，可以得出走线下时的目标人群是20到40岁的消费人群结论。
货的特点是客单价高，但品类少，这时对于新锐品牌，如果想要在线下铺渠道，所面临问题是厂的问题。要确定在全国哪些地区、渠道和终端网点铺货？其次再考虑如何铺货和促销，拉动销售。
在接下来的部分，steven老师详细讲解了新锐品牌该如何解决场、线下销量等问题和以NFT为例探索企业“生产产品”的数字化“转型”。
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本次会员直播课程，steven老师为大家详细讲解了如何用数智化手段推动各阶段企业业务营收增效，希望大家都能有所收获~
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