在SaaS的销售模块设计上，首先不能回避的第一个场景或者叫做矛盾，就是：全生命周期价值的长期性却带来销售策略的短期性。他是很多业务策略冲突的原点，如何在企业发展的不同阶段，正确的评估和解决这个矛盾，是围绕销售业务模块设计的一个重要话题。

01 如何理解SaaS业务中，全生命周期价值的长期性却带来销售策略的短期性？

SaaS业务，其社会价值可以描述为，将一家公司基于自身经营需求所投入的企业信息化建设成本，与其它多家有类似需求的公司进行分摊，降低了系统的采购和使用成本，让经营体量更小的企业拥有了借助信息化来升级企业运营能力的可能，同时形成了“标杆效应”和“头羊路径”，让先进的企业运营经验得以复制和拓展。

这种价值的出现，来自于供给端的技术升级和需求端的认知提升，包括更高速的互联网传输能力、云计算技术、基础设施即服务（Ia），平台即服务（PaaS）等等，以及需求端的经营认知水平、西方商业文化的输入、商学科的普及等，让中国企业拥有了对商业流程、组织行为、管理原则的基本共识，进而推动了企业经营和管理的趋同性，让企业信息化在产品、服务、交付、使用层面产生了可以复用的基础。

也正是因为这样的社会价值和供需关系，SaaS业务的基本特征，站在供需两端可以抽象为这样的描述：

• 供给端：通过对某个特定领域、场景、需求、行业的客户群进行深度研究，从产品上抽象复用能力，以公有云的部署方式，大幅度降低软件在每一个客户身上分摊的固定成本，并且在一定程度上实现可配置能力，通过目标客户群的覆盖、获取、运营、留存，实现持续的、稳定的经营收入倍增；
• 需求侧：订阅方式降低了单次采购成本和试错风险，产品云端部署减少了人力成本和学习成本的增加，可以通过供给方持续提供的服务获取到本行业内先进公司所具备的经验和行动指南，可以基于技术的革新和能力的迭代免费享有产品功能的升级换代，唯一失去的是一定程度上的灵活性，以及可能的数据安全风险；

基于此，SaaS业务中供给侧的经营需求就变的非常明确了：需要足够数量的客户摊薄成本，控制每增加一个客户的边际成本不要超出边际收益，最重要的，是尽可能的让每一个客户延长使用产品的时间，一方面，时间越长，成本会被几何数级的摊薄，另一方面，时间越长，客户的付款总金额越大，边际收益越高，也只有有了足够的客户，才能够形成经验曲线和知识沉淀，让供给端有能力提供超出行业平均水平服务。

可也正是因为这个需求的牵引，不可避免的带来了销售策略的短期性。

因为“足够数量”的客户，以及一定会存在的“客户流失率”，都会导致我们需要持续不断地在源头上进行客户数量的补充，特别是，SaaS业务的核心客群是SMB，其兴也忽其亡也忽，如果拓客效率上不去，很容易就会被同业和市场所超越。

在这样的压力下，我们必然会持续提升销售的新客户拓客效率，并且将大部分激励资源用于提升销售在新客获取动作上的要性，部署更多的销售人员已完成覆盖和线索承接，而一旦这些要素具备并运转，我们就拥有了一个强健的前端入口，他们会自发的、主动的寻找更多的潜在客户，甚至通过产品能力的衍生、销售技能的迭代、营销覆盖的增长获取更广泛的“参差客群”。销售体系，一旦快速的运转起来，他们会具有主动意识、敏捷的追逐更容易触达、获取、转化、签约的客户，追逐更容易获取的利益，并因为“F1赛车手效应”持续聚焦，最终甚至有可能最终背离公司的业务目标。

那么，如何将这个矛盾中蕴含的价值发挥出来，而规避和减少他的负面影响呢？

一般情况下，我们采取的策略会从以下三个维度进行设计：

【PS：这是总结的指导原则，在结合商业画布，对价值体系、客户状况以及关键资源的分析，我们才能够制定出合理有效、且符合当下需求的销售模块设计】

02 市场营销要最小闭环

不要全链路的整合营销，投入资源核心提升新客认知占领。

整合营销、前后台打通、M2L2C等等营销理念持续影响着SaaS公司的市场投入以及策略，但是从SaaS业务本身的目标客群来看，只有“知道你”、“不知道你”、“用了你”、“再也不用你”四类，而其中最后两类不是依靠营销策略可以解决的，只有“不知道你”这个群体中的客户，是需要拉拢过来的。

所以，在新客获取上打深打透，让不知道的群体越来越小，这才是市场营销的终极目标。

• 不要默守陈规用老的2B策略，尝试跟上新模式，营销需要的是内容，内容产生于公司，不一定仅仅是产品或服务。2B总有很多市场营销的沉淀和策略，以及组织间营销的玩法，包括会销、转介绍、行业协会啥的，但是随着时间的变化和信息传播通路的演变，以及越来越多年轻的00后进入职场，2C的玩法要真正的加入进来。而且，核心是传播内容，内容可以来自公司的花花草草、人文趣事、职场环境等等；
• 建立从线索到分层的转化闭环，既不要一口吃下，也不要全数转出。线索进入市场部需要内部转化，务必确保自己内部可以进行第一轮筛选、沉淀和分流。我们经常看见的两种情况，一个是我要全闭环，出现重复造轮子，抢客户，管理混乱的情况，另一个就是不管是什么线索，全丢出来给你就好，我的责任到此结束。至少到今天为止，这两个行为所产生的结果都欠佳。

03 销售管理要强干弱枝

SMB客户追求的是快速覆盖能力，确保在首次接触的时候，每一个终端触点能够做到60分，强管控、严要求、标准化是重点。

SaaS业务销售系统，因为需要持续关注新客户获取，但是公司的主要盈利来自于留存客户的持续付费，因此，一线销售原则上就是优良的集团军士兵，做到令行禁止，确保我们接触到的每一个客户都能够尽可能获得同样的感受。就如同麦当劳和肯德基，你既不会有很大的惊喜，也绝对不会感觉到失望。

一线按照标准动作执行，绩效制度激励结果、管理动作即可，TL及以上的管理团队对标准动作的质量和结果负有主要责任；

但是如何在保证执行力的同时，还拥有灵活性呢？

这就要求一线TL和逐层管理者的能力必须要明显优于一线的同学，通过他们，已授权、绩效的方式，形成系统运转的第一层信息结点，并通过他们构建的网络去驱动销售一线的伙伴。

培训、SOP、促销、数据、绩效需要中台化或角色化，他们的考核唯一原则：是否通过一线人员的动作产生了增量。有执行、有网络，但是做什么动作呢？

这就需要中台机制，SaaS公司的销售中台不是摆设，他们是整个中枢神经和传导体系，这个团队不要兼职，可大可小，但是，所有的销售政策、动作要求、培训资料、销售白皮书、绩效及管理要求，都需要通过这个团队的实现。当然，并不是他们制定，只是将经验、能力、行为等各种内容实现为动作要求和管理要求。

04 公司价值产品为先、体验为王

产品永远是SaaS业务的核心，产品运营和商业化组织必须有客户思维和业务视角，同时产品必须是销售方向的指挥棒，可以让产品组织中的不分人员具备销售能力或者从销售中抽调，但是绝对不要让销售引导产品。如果没有契合客户需求和感知的产品，销售越好只会越将公司推向深渊之中。

同时，我们要很清楚的知道，我们和同业的差别不是代码，而是服务，服务需要创造价值，价值就是“传导、授业、解惑”，而他最终呈现出来的结果，就是流失率下降以及曲线波动稳定，这个过程中尽可能不要给服务体系设定销售目标。