本篇文章承接上一篇文章内容，主要讲述客户覆盖及销售团队构建等问题，并提供相关案例参考，以帮助管理者对不同岗位制定对应的管理方式，使团队更加专业化。

三、谁来负责大客户

谁来负责大客户就是客户覆盖关系。客户覆盖关系体系如何建立将是一个非常复杂和困难的问题。

如果客户覆盖关系体系建立的不完善，常常会引起大客户做不好，中小客户没人做的后果，极大地制约了企业市场能力的扩展。

1. 客户覆盖模型(CCM)

客户覆盖模型

如上图所示，我将详细介绍CRM3.0中的客户覆盖有效性模型（Consumer Coverage Model，CCM）。

这个模型介绍了大B、小B和C端客户的覆盖方式。针对以上客户覆盖有效性模型，不同企业会根据企业实际情况有所的调整。

比如有的复杂化，有的简化；有的把组织合并了，有的分得更细了，或派生出一些新组织。

但不管这么变，基本一些管理要素和模型是不变的，比如中小客户一般按地区管的；大客户一般是指定客户负责人的，很多是按行业管的；如果公司产品多样和复杂度增加，是需要方案型销售的，等等。

客户覆盖有效性模型介绍如下：

1）地区销售

地区销售是指在某一地区内，如省或市，管理企业客户的销售团队。

一般来说，他们管理的是中小企业客户。因为一般大客户不仅仅是给企业带来的收益大，而且自身规模也大，往往是跨地区的，所以在一个地区内是很难全面管理。

2）大客户销售

大客户销售人员往往是按行业组队的，哪怕一开始没分行业，但随着业务的扩展和大客户的增多，最终也会按行业进行管理。

主要原因是大客户往往需要个性化的方案，他们不愿听和自己业态不同的客户的成功经验，所以需要销售人员具备很深的行业知识。

但行业之间业务差异又非常大，销售人员很难同时成为多个行业的专家，所以大客户的管理最终往往按行业进行。

3）方案销售

方案销售是指针对某类产品和方案，组建的相关销售团队。方案团队与地区销售团队和大客户销售团队一起合作销售方案，业绩与地区销售团队和大客户销售团队双算。

某种意义上来说，方案销售人员最大的任务就是赋能地区销售团队和大客户销售团队，使他们知道方案是什么，卖给谁和如何卖，起到该方案的催化剂的作用。

一些企业弱化了方案销售团队，把方案团队放进产品团队、地区销售团或大客户销售团队。

如果方案比较复杂，而且方案有平台性，即该方案的基本功能可以跨行业和地区，并且该方案市场容量很大，建议建立独立的方案销售团队。

因为只有独立的方案团队才有可能从整体市场前景、销售策略和方法、方案的完善性和先进性以及合作伙伴体系等多个维度去全面规划和推进。

4）合作伙伴、经销商和电销

本文主要介绍B2B客户的直接覆盖，即B2B的直销，合作伙伴、经销商和电销在此就不做详细介绍了。

2. B2B直销客户覆盖

下面将详细介绍“客户的覆盖模式（CCM）”中B端直销客户是如何覆盖和管理的。

大客户可以分成战略客户和大客户，由行业团队负责。普通客户可以分成中客户和小客户，由地区团队负责。行业团队和地区团队背后有N个方案团队支撑。

如下图所示，我把B端客户分成战略客户、大客户、中小客户三类。左边一列是这三类客户及如何划分，中间一列是销售团队如何覆盖，右边一列是重点使用什么销售管理方法。

B端直销客户的覆盖和管理

1）战略客户

① 客户定义

战略客户往往是全球战略客户，分到一个国家，可能也就几家。

所以按贡献、规模和重要性指定就行，因为数量有限，所以在一个国家内也不按行业和地区分了，就是全球指定的几家。

② 销售团队

战略客户往往会分配一个全职的客户销售，属于大客户销售团队，全职负责该客户，也就是1对1的服务。

这个客户销售也不分行业，因为就负责这一个客户，这个客户销售的业绩考核也都指望这一个B端战略客户的产出。

一般会有相应的团队内掌握全面方案能力的专家与客户销售配对，在技术上进行支持。同时客户销售背后有N个方案团队进行支撑。

至于如何推进每个方案，以及各个方案团队如何协同配合，一般由客户销售统筹协调。

③ 销售管理

因为只负责一个客户，所以一定要做深做透。销售和服务的6条主线：客户线管理（ESP+）、支撑线管理（MCI）、商机线管理（TAS+）、人脉线管理（ECM）、项目线管理（PRM）和客户服务线（CSM）都要着重管理。

战略客户肯定是老客户，所以客户服务管理（CSM），人脉线管理 （ECM）和项目线管理（PRM）是重中之重。

这个客户可能每年给我们带来多个项目，上亿收入，所以其中涉及的部门和关键联系人可能有几十上百甚至几百，涉及的项目也有十几个，甚至更多。

所以没有好的服务，客户肯定不会继续投入，对客户服务管理（CSM）才能加深和加宽自己的护城河。

2）大客户

① 客户定义

大客户是一个国家内在销售额和利润上有重要贡献的，或行业内有重要示范作用的客户，往往是每个国家独立管理，一个国家上百家或几百家。

往往是先按行业划分，比如制造、汽车、零售、金融、高科技、健康等，每个行业中再把客户按地区划分。

② 销售团队

大客户由大客户销售团队负责。一个的大客户销售往往在一个行业团队，看一个大区，往往负责3到10家大客户，即小N：1的管理。

每个财政年度，会选择几个客户重点发力，投入主要资源和时间。一般会有相应的团队内掌握全面方案能力的专家与客户销售配对，在技术上进行支持。

同时大客户销售背后有N个方案团队进行支撑。至于如何推进每个方案，以及各个方案如何协同配合，一般由大客户销售统筹协调。

③ 销售管理

因为只负责几个客户，所以一定要做深做透。销售和服务的6条主线：客户线管理（ESP+）、支撑线管理（MCI）、商机线管理（TAS+）、人脉线管理 （ECM）、项目线管理（PRM）和客户服务线（CSM）都要着重管理。

3）中小客户

① 客户定义

除了以上2种外，剩下的是中小客户。这些客户往往是每个国家独立管理，一个国家有几十万，上百万家。

这些中小客户行业特征不是那么明显，内部业务也不是很复杂，所以往往按地区管理。

②销售团队

中小客户往往由地区的中小客户销售团队管理。一个的客户销售往往看一个地区，负责该地区成千上万家B端中小客户，属于大N:1管理。

主要通过市场活动，线上宣传，品牌宣传等手段来创造销售机会。有需求的客户看到市场宣传或通过口碑传播，联系销售了，再跟进商机。

可能会有相应的团队内掌握全面方案能力的专家与客户销售配对，在技术上进行支持。同时客户销售背后有N个方案团队进行支撑。

至于如何推进每个方案，以及各个方案如何协同配合，一般由客户销售统筹协调。

③ 销售管理

负责成千上万家客户，而且一般交易过程相对简单，交易节奏快，所以最重要的是打单效率和成功率。

销售和服务6条主线中只要关注支撑线管理（MCI）和商机线管理（TAS+）就行了。客户服务等由其他部门来负责，如客服中心，售后团队等。

3. 销售团队构建前提条件

我在前面介绍了地区销售团队（中小客户销售团队），大客户销售团队和方案销售团队。地区销售比较好理解，就是分公司和办事处，当地有生意就需要建。

但什么情况下需要建立大客户销售团队和方案销售团队呢？

1）构建大客户销售团队前提条件：

• 针对大客户和中小客户的产品、方案和打单过程差异很大。
• 大客户带来的收入和利润占比很大。
• 公司下决心愿意准备很大的资源投入大客户销售团队建设，而且做好了需要等待一定时间才见效的准备。

2）构建方案销售团队前提条件：

• 产品和方案非常复杂，需要专家型的团队负责销售。
• 产品和方案是平台性的，各个行业都有需求，只是行业化特征不一样。
• 该产品和方案对公司当前收入或未来发展非常重要，需要独立的方案团队才有可能从整体市场前景、销售策略和方法、方案的完善性和先进性以及合作伙伴体系等多个维度去全面规划和推进。

4. 案例分析

案例1：公司A上万人的规模，2到3千B2B销售团队。客户中大中小企业都涉及，其中来自大客户的销售占比很大，而且大客户方案需要很深的定制化。方案是标准化方案，各个行业在上面有定制化方案。

本案例介绍的是一个B2B大型企业应该如何调整销售组织架构来有效布局和充分发挥地区销售、大客户销售和方案销售的作用。

如下图，是公司A的销售组织的示例，下面我们进行一下分析：

公司A销售组织示例

• 地区销售组织。区域29省的单元可以认为是地区销售，但不区分大客户和中小客户，都可以管。
• 大客户销售组织。矩阵行业、垂直行业和政府客户都可以认为是大客户销售团队。是按行业划分的，人员不足，打单时需要依赖地区销售组织。同时没有明确该行业中哪些客户归大客户销售组织，哪些归地区销售组织。
• 方案销售。在这个组织架构里比较弱化，很多人员分散在解决方案中心、行业矩阵、垂直行业和政府客户等组织中。
• 合作伙伴管理。在渠道管理部。但很多人员分散在矩阵行业、垂直行业和政府客户等组织中。
• 交付管理。交付能力分散，人员散落在解决方案中心、项目管理、区域29省单元、矩阵行业，垂直行业和政府客户等各个组织中。

以上销售组织属于大前台和小中台的架构，即与客户频繁接触的一线销售组织大，但支撑销售的组织。如方案销售、交付管理和合作伙伴管理等组织小。

这样的销售组织适合传统的产品销售，即销售的产品和方案功能和过程比较简单，销售周期比较短。

但如果要做大单和负责大客户，那就存在很大的短板：

① 客户覆盖出现空白和内耗

以上销售组织是根据行业和地区划分覆盖客户的，并没有按大客户和中小客户去划分。

这样在行业和地区的客户就会出现交叉管理，交叉处就会出现有的客户没人管，有的客户相互争的局面。

比如在某地区有一个小的信用社，地区销售嫌方案复杂不愿跟进，金融行业团队嫌规模太小也不愿出差到当地跟进。但如果是一个股份制银行，地区销售和行业销售又相互抢，就算是业绩双算，那客户控制权也得抢。

所以建议客户覆盖模式是先客户规模和重要性分，再行业分。

每一个客户根据规模和重要性分到不同销售团队，然后该销售团队再根据行业划分客户形成细分团队。客户覆盖出现空白和内耗的直接后果就是会错失很多一头一尾的客户销售机会。

② 中台支撑体系不够强大

大客户销售团队、产品方案团队、交付方案团队和合作伙伴团队规模不足够大，很多功能和人力资源放进了地区销售组织。

因为没有一个强大和资源集中的中台，复杂方案的开发推广、大项目的实施、公司售前能力的快速提升都会收受到很大限制。

中台不够强大的直接后果就是公司规模到一定程度后就会遇到瓶颈，无法进入下一台阶。

分析

公司A是一个大型企业，有大量销售人员，大客户销售占比很大，方案也很复杂，但方案是平台型，各个行业的客户都会用到，只是需要行业定制化。

所以公司A是满足构建大客户销售团队和构建方案团队的前提条件的。

建议

1. 精简前台销售组织，壮大大客户团队，方案团队，和其他中台支撑组织。
2. 以先客户后行业的方式建立销售团队，对客户进行全覆盖，把地分好，客户要么属于大客户团队，要么属于地区团队，明确2个销售团队的边界，不会出现模糊地带。

当然这样分开始肯定会遇到一些阻力，一步步过度，最终都会解决。

优化后的销售组织如下图，其要点是：

公司A优化后的销售组织实例

① 按先客户规模和贡献度区分大客户和中小客户，再行业的方式把客户分配给销售组织，对大客户和中小客户进行了全覆盖。

客户要么属于大客户销售团队，要么属于地区销售团队，明确2个销售团队的边界，不会出现模糊地带。

• 地区销售团队。 是原来分布在各个省的29个地区销售单元。该组织的客户不用指定，只要属于该地区，且不是指定给商业大客户和政府客户的企业，都属于该团队。比如说之前说的农信社，虽然行业属性是金融，但只要不是金融大客户团队指定的客户，就属于地区销售团队。地区销售团队负责中小企业客户，只要市场规模足够大，业务上也有需要，今后也可以按行业细分。另外可以把复杂方案售前、交付的能力和合作伙伴培养和管理的能力，从中小企业客户团队抽走，放入中台的产品方案团队、交付方案和合作伙伴团队。
• 商业大客户销售团队。就是原来的矩阵行业和垂直行业。商业大客户销售团队里会明确指定客户和销售绑定的负责关系，也就是按一定标准找出大客户，直接分给指定的销售。每个大客户销售人员一般负责2到10个大客户。大客户销售团队不用到省，全国分成几个大区管理即可。因为大客户需要的方案要有行业特征，复杂度和差异性很大，所以大客户销售团队一般会再按行业细分。
• 政府客户销售团队。就是原来政府大客户本部，其实也属于大客户销售团队。因为政府客户在决策机制和合规性上有特殊考虑，所以一般都单独抽出来管理。政府客户又分成税务、海关、教育等细分领域。

② 针对复杂方案和大客户大单，可以建立独立的中台团队。

• 产品方案销售团队。公司的主要产品线可以建立产品方案团队，要配有产品方案销售专家和方案技术专家，一般会在售前阶段起到至关重要的作用。产品方案团队可以进行细分，按中小企业客户团队、商业大客户团队、政府客户团队细分；再往下可以按行业进行细分。企业A因为大客户销售占比很大，所以可以先只建立商业大客户和政府客户的产品方案销售团队。方案团队的销售人员会见客户，会引导关键项目，但更重要的职责是激励和赋能对应的前台销售团队。
• 交付团队。针对重点行业和复杂项目的交付方案，可以建立独立的交付团队。交付团队也可以有自己的销售，这样才容易控制交付的成本，才能不会越大的项目亏得越多。
• 合作伙伴团队。合作伙伴团队的重要性怎么说都不为过。要想让公司销售规模成几何级数成长，要想建立我司产品和方案的生态，合作伙伴是必不可少的。所以要加强合作伙伴团队的投入和建设。

上面是一个示例，在销售组织优化过程中，针对客户、行业、方案、交付和合作伙伴等要素，如何组合、细化和聚焦，还得根据公司规模、业务、产品、方案和竞争态势等量身定制。

案例2：公司B有2，3千人的规模，200多人的B2B销售团队。方案涉及到很多行业，大中小客户都有。其中来自大客户的销售占比很大，而且大客户方案需要很深的定制化。方案是标准化方案，各个行业在上面有定制化方案。

分析

公司B是一个中型企业，大客户销售占比很大，方案也很复杂，重要行业方案都是定制的，差别很大。

但公司B销售人员只有几百人，公司能投入的资金也有限，主要还得依托于地区销售，所以公司B目前暂无实力构建完善的大客户销售团队和方案团队。

建议

建立简化的大客户销售团队，存量大客户仍由地区销售负责，大客户销售团队聚焦对大客户的资源支持，动态评估和考核，以及对地区销售的任务分派、指导、培训和支持。

至于销售业绩，可以双算。

如下图所示，我给公司B建议了下面销售团队架构建议：

销售团队架构建议

1. 大客户仍由地区销售直接负责。
2. 地区销售由当地分总或办事处负责人直接管理，但虚线向大区大客户总监汇报，大区大客户总监对地区销售进行任务分派、指导、培训和支持。
3. 大区大客户总监不直接管理大客户，聚焦对大客户的动态评估和考核，以及在各个环节提供专家、方案和预算等资源支持。

下面是我给大区大客户总监定义的工作职责，供参考：

• 大客户相关项目的立项评估和审批、交付资源的调用、售前和售后阶段项目进展的跟踪。
• 应办事处销售要求，针对大客户项目做售前支持（例如在商机立项前和交付团队售前专家到位前）。
• 负责区域内，方案的工程商、集成商、设计院等各种合作伙伴拓展和结盟整体布局。
• 协调和安排办事处和解决方案部的资源跟进，支持重要合作伙伴.
• 和办事处建立紧密互动关系，定期培训办事处销售、售前和技术支持人员。
• 业务督导办事处行业销售，听取其汇报，指导其工作。
• 在大客户基础比较差的地区，承担大客户项目的销售角色（补位）。
• 承担大客户销售数字。
• 其所在大区内大客户整体布局规划，发展战略制定，主推方案推荐，市场推广活动筹划和组织。
• 大客户关怀和提升。
• 和渠道部门建立合作伙伴体系：集成商、工程商、方案商、关系型合作伙伴。

练习：贵公司B端客户是如何分布的？贵公司目前的销售组织是什么样的？针对地区销售、大客户销售和方案销售这三类销售组织，咱们有哪些采纳、改进和提升的地方？