在商业世界中，战略是企业成功的指南针，但许多人对它有着模糊甚至错误的理解。本文深入剖析了战略的真正含义，揭示了它与日常运营效益的区别，并提供了构建有效战略的框架。
很多市场部的工作人员乃至企业领导，至今也没有搞懂什么是战略：
但其实，这些都不是战略，而且他们大多数人都混淆了“运营效益”和“战略”的概念。
我们都知道，企业经营的目的，都是追求卓越效益，而企业运营的每一个组织活动，都需要成本，比如客户拜访、组装产品、员工培训、广告投放等等。
这就引出两个问题：①如何降低运营组织活动成本？所谓降本增效；②如何选择运营组织活动？所谓战略选择。
前者指的是运营效益，它追求更好，就是说在进行相似的运营活动时，企业要比竞争对手做得更好；
后者就是战略定位，它追求不同，进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行与竞争对手相似的运营活动。
由此，我们知道战略的本质，即企业基于有利定位，建立一系列独特的经营组织活动。
在营销史上，有一个被大众津津乐道的案例：西南航空。
西南航空诞生于1966年，1971年开始飞行。等到了1978年，美国航空业放开了管制，10年间陆续诞生了198家航空公司。
面对80年代美国航空业同质化竞争的局面，特劳特帮助西南航空开辟出“单一经济舱飞行”的战略，致使西南航空杀出“重围”，成为美国航空第二大公司。
大多数人谈及“西南航空”，只停留在品牌定位和心智战略层面，而忽视了其最重要的部分：西南航空针对“单一经济舱飞行”战略定位，而采取了一套不同的经营组织活动。
比如，
①西南航空以“低票价+高频次”航班，获取价格敏感性客户；
②西南航空选择二线机场，提供短程、低成本和点对点服务；
③为了提升总飞行小时数，西南航空的飞机停靠时间只有15分钟；
④西南航空不提供餐食，不指定座位，不提供跨航线行李转院，也没有头等舱服务；
⑤登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买机票；
⑥机队全部选用波音737客机，以此提升维护效率及成本等等。
正是通过一系列独特的运营组织活动，西南航空才获得了战略上的优势，不仅解决了品牌差异化的问题，也建立了企业效益优势。
所以，我们必须认知到一个基本的概念，战略不是营销口号，也不是某个keymessage，而是针对富有洞见性的战略定位所构建的一系列经营组织活动，以此来区分竞争，为消费者提供独特的价值。
需要内部运营活动配称
知道战略的基本含义之后，如何为企业打造合适的战略呢？第一步骤，就是定位。
在科特勒《营销管理》中，他所建构的定位方法是“STP”定位法，即“市场细分Segmenting——目标市场选择Targeting——定位Positioning”，由此工具建立出企业的战略定位，它针对的是消费客群的划分和心智的赢得。
而迈克尔·波特建立的战略定位，基于市场竞争，将战略定位拆分为具体的3大基点：
因为产品和服务存在差异化，企业可以通过系列经营组织活动，而提供更好的产品和服务，从而建立品类优势。
比如，金霸王只做“电池品类”，可口可乐定位“可乐品类”，单一产品战略，最终形成了聚焦和规模化优势。
市场上有不同消费者，消费者的需求也截然不同。有些客群对价格比较敏感，有些客群对于产品特性比较敏感，所以就需要建立不同的需求定位，以一套与竞争对手不同的运营活动来满足这些需求。
比如，宜家家居针对于“低价有格调的年轻客户”，建立起“自助式家居店”定位，以此成为年轻人喜爱的家居品牌。
因为市场环境的错综复杂，以及某些消费的便捷优势，战略定位也有基于消费触点的定位。
比如，国内有家广告媒介公司——地平线传媒，它们只做农村户外墙体广告，它们是根据地理位置和区域市场来进行定位。
不管是以上哪一种战略定位，都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营组织活动，以此来配称定位。
这是战略最细节的部分，瞄准好相应的战略定位，第二步就是要设计针对性的运营组织活动，这样才能构成一个完善的战略。
所以，我们再对“什么是战略”来下个定义：战略就是形成一套独特的经营组织活动，去创建一个价值独特的定位。
值得注意的是，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的经营活动。比如，蒙牛和伊利都在抢占“有机奶”的战略定位，但是它们的经营组织活动完全不同，由此也可以说他们的企业战略截然不同。
只有取舍才可持续
通常一个有价值的定位，都会受到竞争对手的模仿或抄袭。但是，模仿和抄袭需要花费巨大代价，竞争对手要么需要重新定位，要么就需要在保持原有定位的同时，开拓出新定位。
“有人模仿我的脸，有人模仿我的面，但是你模仿不出我的味”，企业在战略定位时最容易采取“骑墙战术”：既要又要。
就拿上文提到的“西南航空”举例，当大陆航空公司看到西南航空的成功之后，决定在保持“全服务航空公司”的定位同时，也开拓出点对点的“仿西南航空”模式，它们也取消了餐饮和头等舱，增加了班次，降低了票价，但是它们又无法全面复制西南航空模式，这就导致了内部出现了混乱和掣肘，东施效颦，丢了自己的原有阵地。
再举一个正向的例子：美国品牌露得清。它们产品定位为“温和香皂”，建立“对皮肤温和、无残留皂剂、平衡PH值”的价值，由此开启了一系列独特的经营组织活动。
比如：
①组建庞大销售团队，拜访皮肤科医生，增强品牌医药属性；
②在医学杂志刊登广告，向医生寄送直邮广告，参加医学会议等；
③拓展药店经销商渠道，避免降价促销；
④产品拒绝添加除臭剂和皮肤柔润剂等等。
为了达成“温和香皂”的战略定位，露得清公司做了大量的取舍，这些取舍最终形成了独特的经营活动，同时也保护了企业免受模仿者的侵扰。
为什么说战略需要取舍？因为，取舍可以保持品牌形象与声誉的一致性，你本来是卖狗肉的公司，后面看羊肉赚钱又开始卖羊肉，消费者就会感到困惑，不知道你到底是卖啥的，长此以往损害声誉。
第二，取舍是企业自身经营组织活动所导致的，不同的定位要求不同的产品配置、设备支持、团队建设等等，取舍意味着控制各要素，以求更高的效率和规模化。
第三，取舍也是源自企业内部的协调管控。当企业管理者明确了战略定位之后，也相应地对组织内部活动进行了优先排序，在这种情况下，企业会下意识地进行取舍。
总之，企业制定战略定位时，一定会面临取舍的难题。取舍可以迫使企业进行目标市场的选择，更聚焦于自己的产品和业务，也可以逐渐形成差异化的优势。
回到“什么是战略”的问题上，战略就是做取舍，战略就是企业选择不做哪些事情。
战略定位不是一句话，而是一系列经营组织活动的系统。运营效益关注单项业务或职能的升级，而战略关注于如何将所有经营组织活动整合起来。
企业是一个经营组织，每一个要素都环环相扣。所以战略不是某几个核心要素的打造，而是所有经营活动的系统协调。
一个企业，供应商的选择影响产品设计，产品的卖点影响广告传播，广告传播影响消费者，消费欲望影响企业收益等等，你仔细研究会发现，企业内部的经营组织活动是一个系统，它更像中医的理念，牵一发而动全身。
所以，企业的战略执行是需要在特定的战略定位下，实现配称的系统组合。
配称有三个层面：
第一层面是“简单一致性”配称，企业在统一战略主题下，每一项活动都指向明确的同一方向，劲往一出使。比如，瑞幸咖啡实行低成本战略，为此它的产品定价9.9元，通过大量IP合作和跨界联名提醒消费，形成自己难以被复制的经营模式。
第二个层面是“活动之间的相互加强”，让每一项活动通过联结而相互加强，从而降低营销总成本。
比如云南白药牙膏，早期在药店销售，药房算是品牌的销售渠道；另一方面，云南白药牙膏定位高于一般日化品，以及它自身也有很强大的医药厂背书。那么，云南白药在药店的渠道与高价位定价、医药背书起到了互相加强的作用。
第三个层面是“投入最优化”配称，使企业所有活动没有多余动作，整体上创造出最大价值。比如，企业在产品上投入最优，可以减少后期客服的压力，各运营活动之间协调配置，就可以减少内部冗余，让投入最优化。
企业是一个系统，“战略+配称”也是将企业内部经营活动组织为一个有力系统，形成整体＞部分的结果。
举一个例子，西南航空公司的经营组织活动，在整体“单一经济舱飞行”的战略定位下，通过有限的乘客服务——超低票价——飞机利用率高——精简高效的地勤人员等，形成了一个配称系统，这样才使得战略优势得以实现，竞争对手无法复制。
另外，战略定位的关键是“成为第一或唯一”，而战略的执行需要经营组织活动的配称，而“配称”需要取舍，以此建立可持续的竞争优势。
从这个层面上来讲，战略是什么？战略就是在企业各项经营组织活动之间建立配称。请注意，“配称”并不是整合营销，配称是战略组合。
总结一下，企业如果想要获取可持续的竞争优势，那么至少需要几个核心条件：
1、企业确定独特的战略定位
2、根据战略定制经营活动
3、相对竞争对手要有明确取舍与选择
4、竞争优势源自于各项活动之间的配称
5、企业形成经营组织活动系统，而不是单兵作战
6、运营效益只是基本条件，它会达到边界效益
最后，再讲一个故事：
美国露得清公司因为“温和香皂”的定位大获成功，于是和众多成功的公司一样，它们开始了品牌延伸。1990年初，它从医药渠道开始拓展到了商超渠道，同时它延伸出不同的产品，比如眼部卸妆液和洗发液，这些产品慢慢削弱了它们的定位，后来只好采用降价促销。
在中国，大量的企业都在走“露得清”的路线，为了企业内部运营效益的增长，逐渐延伸产品、延伸业务线，开始“折中”和“骑墙”，渐渐地失去自己的阵地，之后走向失败。
某个层面讲，战略其实就是初心，大多数企业到最后都会丢掉初心，为什么呢？第一是因为贪，想要更多；第二是因为怕，怕跟不上时代；第三是因为变，变着变着就什么也没了。
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