编辑导语：一些企业会将队伍的战斗力不足归结于干部能力不行，事实上真是这样吗？本文作者认为，通过科学设计“人才阵型”可以唤起人才之间的化学反应，提升队伍的战队力。具体要怎么做呢？一起来看一下吧。
不少企业将队伍战斗力不足归结于干部能力不足，但这个认知太表面，逻辑说不通。如果说干部的能力就等于队伍战斗力，那为什么若干顶级球星组成的超级球队依然战斗力堪忧？2003-2004赛季的皇马、2006年世界杯的巴西队、1999-2000赛季的国际米兰都是生动的例子。
其实，干部的能力不足可能并非主要原因，人才之间没有化学反应才是问题根源。换个角度思考，如果仍然是这些干部，能不能通过某种方式来唤起他们之间的化学反应，提升队伍的战斗力呢？
我认为是可以的，这就是科学设计“人才阵型”。现实中，99%的企业都没有意识到这个问题的重要性，更没有基于这个逻辑去梳理人力资源工作，这造成了干部的人效低下。
一是攻防理念，即兵力在组织构型（业务流程、组织结构、岗位系统等）上的分布原则。用足球的语言来说，究竟是防守反击、进攻压制，还是全攻全守。具体来说，包括如下两个维度：
所谓建队思路，目的是要在人才队伍上相对于竞对形成田忌赛马的效果。这必然是通过人才阵型上的独到设计来达成的，设计的核心就是“攻防理念”。
攻防理念围绕客户体验来陈述，更像是业务逻辑，却深刻地影响了人才队伍的兵力布局。通俗点讲，一旦确定了攻防理念，就会影响公司整体的兵力分布，从而影响组织构型，如业务流程、组织结构、岗位系统等。这个维度可以用我提出的扁平化指数、战斗人员占比等指标来衡量。
二是人才站位，即依靠哪几个重点人才仓去作战，这是兵力的进一步分布。用足球的语言来说，就是谁是前锋，谁是中场，谁是后卫。通常，企业至少需要找到核心人才仓、周边人才仓和次周边人才仓这三层。为了实现这些人才仓的定位（站位），就需要规划出各类人才仓的人才数量、质量和结构。
人才站位由前面的攻防理念决定，两者必须保持高度一致。举例来说，一个To B企业确定了以强力的研发实力来实现进攻压制，却在研发人才队伍上舍不得投入，客户很难形成产品的差异化体验，自然无法决心买单。这就相当于足球场上只排出了一个前锋，还高喊要大举进攻，这显然是不理智的。
三是配合打法，即三层人才仓之间是如何实现配合的，这有点像是一种协调机制。用足球的语言来说，就是如何阻断对手的进攻，自己如何传导球实现破门。
再说简单点就是，防守上，应该设置几道防线，相互之间如何配合以消解对手的进攻；进攻上，谁佯攻，谁助攻，谁主攻，在什么位置上突破防线（后场长传冲吊，还是中场传切渗透），谁来送上致命一击。
企业需要理清自己主打什么竞争力，以谁为竞争力的“箭头”，其余人才如何配合。为了贯彻这些打法，就需要衡量各类人才仓的产出，以便牵引他们的行动。
配合打法显然是由人才站位决定的，两者也必须保持高度一致。依然继续上面的例子，该企业确定以研发团队作为进攻箭头，形成差异化的客户体验，那就要求商务团队能够发现客户关键需求点，创造出进攻机会，让研发团队的研发优势能够一击即中；同时要求交付团队维持住交付水平，形成坚实的防守，至少不被对手抓住短板，击穿产品。显然，只有确定了人才站位，才能形成配合打法。
如果该企业将交付人才作为进攻箭头，那就是主张虽然自己提供的是与竞对相似的同质品，但办事扎实、输出稳定，自然就是另一套配合打法了。
明确人才阵型，关键是要从组织构型的四个维度梳理人才仓，即沿着“商业模式→业务流程→组织结构→岗位系统”的路径，筛选出三级重点人才仓。
这是在组织构型的设计之后，组织设计的进一步具象化，只有明确了这个组织设计，人才之间才能形成良性的“化学反应”。显然，这是企业的人力资源工作必须要解答但却常常忽略的一个关键问题。
在实践中，这应该由人力资源部的组织开发职能（OD）来完成，但显然，绝大多数的OD并没有把这个工作做好。
上面的例子中，该企业显然主打“重产品”。研发团队应该是核心人才仓；而后商务团队要通过顾问式销售的方式过滤客户需求，传递产品价值，这是最重要的周边支持；再次，产品销售之后的交付团队来实现服务承诺的闭环，也很重要。
那么，这个企业就形成了“研发团队→商务团队→交付团队”三层人才仓搭配的人才阵型，以客户体验为前提，围绕研发团队这个核心人才仓形成支持力量，但重要性向外递减。
当然，如果深入到岗位系统的颗粒度，我们还要对研发、商务、交付三个团队进行人员过滤，发现真正需要关注的“人才仓”。
在我辅导企业的过程中，看到过太多的人才阵型混乱。太多的企业喜欢基于业务，跳过人才阵型（组织方面的设计），直接谈人才的不足。
在人才阵型上，他们喜欢以现状作为起点，通过情怀鼓舞的方式鼓励员工要“大胆作为”。把他们的话翻译一下，就是要求前锋、中场、后卫都是攻守全能，甚至守门员也得能冲到前场去进球。
其实，如果人才阵型不清晰，对员工的要求就会模糊，上再多的情怀鼓舞也没用，对于员工反而是负担，因为没人能达到老板的高要求。
现实情况是，绝大多数的企业并不是干部不给力、干部不行，更有可能是人才阵型出了问题。我的建议是，企业与其执着于“人才盘点”，用陈旧的“绩效-价值观”二维模型来一顿操作，还不如盘点一下自己的人才阵型。
在盘点清楚人才阵型之前，盘点人才其实没有太大意义。如果企业尝试对人才阵型进行盘点后，发现自己根本无法回应攻守理念、人才站位和配合打法三个问题，那么，问题就真大了……
如何，各位企业家，敢试试吗？
穆胜，微信公众号：穆胜事务所（ID：hrm-yun），人人都是产品经理专栏作家。《平台型组织：释放个体与组织的潜能》作者，知名管理学者，北京大学光华管理学院工商管理博士后，管理学博士，穆胜企业管理咨询事务所创始人，互联网商业模式和组织转型研究专家。
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