当业务与商业融合，会产生什么样的火花？基于刘强东近日的内部管理培训会上的发言，作者从自己的业务出发，思考商业的本质，聊聊我们应当回归的商业本质是如何的，从产品、价格、服务、成本、效率五要素探讨该问题。
据报道，刘强东在近日内部管理培训会上痛批部分高管，称“拿PPT和假大空词汇忽悠自己的人就是骗子”，表示部分高管醉心于PPT和奇妙词汇，或吹得天花乱坠但是执行一塌糊涂。
会上，刘强东当着所有高管的面多次使用“骗子”一词，并声称“拿PPT和假大空词汇忽悠自己的人就是骗子”。
刘强东表示部分高管醉心于PPT和奇妙词汇，或吹得天花乱坠但是执行一塌糊涂。
刘强东还表示，管理层不需要那么多花的、新词，要回归到商业本质的五个要素（产品、价格、服务、成本、效率）。
近期也给集团总裁做了一次业务进展的汇报，因为被加进去的其他内容过多，导致在我具体负责的业务并没有很好的表达出来，在回来的路上我一直试图用商业本质的五要素来表达我所做的业务，趁着这次春节小长假，我把我的一些思考整理下来，分享给大家。
产品是需求的载体。
微信是交流的载体，支付宝是支付的载体，头条是阅读的载体。满足需求并不能将你的产品卖出去，我们还需要把需求划分等级，首先解决痛点，其次满足痒点，最后提炼卖点。
在产品日益繁荣的今天，只是满足需求是远远不够的，如何让人印象深刻，进入用户的认知空间也是非常重要的，所以在满足需求的基础上，追求差异化特点，寻求特色也是至关重要的。
我现在正在推广的产品是基层医疗的产品–菩提医疗云，说白了是以云HIS为核心的整合多产品的线上线下相结合的一体化平台。
提炼出产品有什么优势，解决什么问题，具体如下：
特色1：一体化设计，多产品融合，数据互联互通
解决痛点：基层系统多，信息孤岛，医务人员重复无效工作
特色2：SaaS模式，云端部署，系统持续升级
满足痒点：传统系统升级效率低，成本高，不透明
特色3：青岛独家医保卡金线上支付通道，互联网诊疗最合规，最完善
提炼卖点：疫情环境下，慢病续方，购药不方便，造成签约丢失，经营损失
不久前，财经作家吴晓波与分众传媒创始人江南春的一次对谈引发关注。在谈及如何用一句话引爆产品，以及什么是好的广告时，江南春表示，要看顾客认不认、销售用不用、对手恨不恨，一时引发网友热议。
我也尝试用一句精炼的语言来让人对我产品印象深刻：菩提医疗云——能线上问诊、医保结算的一体化云HIS。
追赶者从细分品类占领用户心智，做不到基层HIS的领先，那就先从互联网诊疗这个品类进行攻击。
大家如果有更好的描述，欢迎留言献策。
产品是我们开展公司业务的基础，实现从快速实现->优势建立->创新发展的过程！
为什么有很多大家都认可的好产品，但是却很难卖出去呢？关键因素就是价格是否合理！买产品一般是先看价值，后看价格。价值是回报，价格是付出，回报远大于付出，自然就愿意买单，说的简单点，用户关注性价比。
如何定价其实是一件并不容易的事情，确定的价格要做到自己能赚，客户愿花的确是需要花费很多心思的。对于我做的这个产品，其实我也花费了半年时间，终于确定相对合理的价格，开始逐步有了销量。对于如何定价，我想可以用“三看”来概括。
我们都知道，项目的报价很容易确定的，就是基于项目的成本的基础上所追求的毛利，并且比别人更有竞争力。但产品和项目不同，产品的研发和产品实施的成本都不能决定产品的报价，只是影响产品定价的因素。那从产品本身这个角度来说，产品定价取决于什么呢？
（1）产品的生命周期
产品生命周期，也就是PLC（Product Life Cycle），是指产品的市场寿命，也就是某一种新的产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。
在市场营销学中，一款产品的生命周期曲线被分成了四个部分：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
1）导入期
导入期也可以认为产品刚上架时，定价方式可以有2种：
新品自身带有很强的优势，比如能解决消费者痛点，卖家可以将价格设定高一些，待产品热度消退，在逐步降价。
有些产品刚上架，自身优势不明显，产品竞争力较弱，短期内很难累积起有说服力的数据（Review和Feedback、星级评分等），在这种情况之下，为了让产品快速进入市场，卖家可将价格设低一些。但是，也不能设得太低，否则会让消费者低估商品的价值，为后面提价带来障碍。可以通过促销的手段变向降价，快速覆盖。
2）成长期
处于成长阶段时，销量处于上升阶段，但忠实粉丝还是少量的，卖家可以稍微提一下价格。或者将价格控制在比竞争对手的稍微偏低一点的范围。
3）成熟期
当产品销量已经很稳定了，各方面的指标都很不错，卖家可以将价格设得比市场价高一些。
4）衰退期
当产品在市场火过后，就会慢慢地进入衰退期，消费者的忠诚度也会下降，市场需求也会逐渐减弱，销量与利润会大不如从前，那么卖家们也没必要继续强推这个产品。如果还有库存的，可以通过降价等方式销售出去。
（2）产品的销售模式
传统软件授权的销售模式和SaaS产品的销售模式，决定了二者的定价不同。传统软件销售一般按照一套产品进行定价，规模大小决定了实施的成本；而SaaS产品是按每年服务费收取，且一般绑定客户规模，比如账户数、用户数、床位数等等。一个是一次吃饱，一个是细水长流；一个是对大客户价格友好，一个是对小规模客户价格友好。
对于SaaS产品的收入，那么可以从下面这个等式入手。
这个公式的核心观点非常简单：从长期来看，收入是客户数量乘以每个客户的平均终身收入。
获得率(acquisition)，乘以你的转化率(conversion)，再乘以每个用户的平均收入(ARPU)，最后除以客户流失率（churn）。
假如一个产品每月失去5%的客户，其预期客户寿命为20个月；如果每月向每个客户收取30美元，那么每个新客户的预期终身收入为600美元。
基于这个公式可以粗略计算一个自己认为合适的价格，另外还需要考虑价格对于获得率和转化率的影响，他们是此消彼长的关系，找到定价平衡点尤为重要。
另外一个非常重要的因素就看客户能不能接受这个价格，特别是我们选定的目标客户。考虑这个价格因素时，我们经常被两类客户的意见所误导。
第一类客户是市场意识超前的客户。他看清了趋势，认可产品的价值，愿意在这个方向上进行投入，能够接受较高的价格。还是以菩提医疗云因为是迎合趋势的前瞻性产品，在早期居然也有客户愿意出高价来投入。此类客户的报价可以作为产品定价吗？事实证明，这个价格让大部分的客户都望而却步，以至于很长时间没有成单，延误了产品的上量。而调整价格后，现在已经有很多客户成交，等待签约的客户也络绎不绝。
第二类客户是非采购的评价者。他们要么说产品太好嘞，这个价格太便宜了，但真让他出钱购买就没声音了；要么到处说你产品太贵，和谁比性价比太低，但实际上压根就没用过产品，体会不到产品的价值。
价格超出了客户的接受范围，产品也很难销售出去，而且投入的沟通和商务成本很大。而价格太便宜，所有客户都能接受也不行，客单价太低，赚钱的效率太低。所以我们要从目标客户那里去不断的去摸价格，真正愿意跟你讨价还价的客户，恰恰是真正能给你最终标准的客户，其他嘴上功夫的客户听听而已，不要当真。
前段时间辉瑞的新冠特效药P药（Paxlovid）进医保的谈判以失败告终，2000多的价格，甚至黄牛炒到上万元的神药，究其原因就是没有竞争，产品供不应求。如果市面上存在很多同类替代药物，估计它就巴不得产品降价进医保，这就是竞争对价格的影响。
还是以菩提医疗云产品特性而言，目前在市场上的竞争者还不多，价格可以维持在客户接受的较高水平，如果竞争者增多，未来势必会降价或变相降价，这恰恰和产品的生命周期也是匹配的。
产品价格的调整对于新老客户的感受是有影响的，所以价格维护是公司重要任务，但是因为供需变化，业务指标要求，价格变化也是常态，如何消除价格变化的影响？建议：
适度低价只是占领市场的有效途径，绝对低价才是我们未来的降维打击。
“成于产品，死于服务”这是很多大厂都做不好基层市场的原因，因为这个市场太依赖于服务，特别是本地化的服务。我们简单的列举几条客户吐槽的点：
这种情况，传统的软件销售模式中出现的更加明显，因为产品交付后，大部分收入已经到手，客户替换产品的成本很高，售后服务上的成本控制导致积极性减弱。
但是对于SaaS产品来说，客户是按时间付费，客户投入的成本可控，如果服务不好，随时都可能面临替换。这也是选择SaaS产品的另外一个好处，就是SaaS产品相对来说对服务更加的重视。
提升服务首先要有服务的意识，团队把服务当成业务的生命线。其次，加强从线下到线上的服务能力，需要体系建立和工具的使用，提升服务的效率，降低运营的成本。
服务不仅仅是指售后服务，其实从售前到售后，我们都需要提供更好的服务，需要建设更完善的服务体系，对客户有益，对业务开展更有价值。
售前：
实施：
售后：
加强从线下到线上的服务能力，需要体系建立和工具的使用！
商业的本质是效率与成本之争 – 增效降本，接下来我们聊聊成本和效率。
成本作为商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。
企业成本主要包括：采购成本、生产成本、销售成本、管理成本。采购环节如何压低进货成本，生产环节如何减少浪费，销售过程如何有效控制，管理过程如何降低内耗，这都是摆在我们面前的问题，展开分析那将是很庞大的内容。
对于每个企业来说，我们需要在各个环节上进行成本管理，但真正执行则需要找到自己团队对成本影响最大，改善空间最大的地方入手。
企业总成本中，我们可以按照成本随业务的变化分为固定成本和变动成本。
固定成本 Fixed Cost：
指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。例如设备成本、厂房费用、管理人员工资等。
变动成本 Variable Cost：
指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。直接人工、直接材料都是典型的变动成本。
固定成本短期内的改善很难发生变化，贸然降低固定成本可能对业务会带来直接的伤害，所以可变成本是我们往往动手术的关键要素。
对于笔者负责的业务来说，对我们当前影响最大的其实是实施的成本。因为对于基层医疗市场的产品和服务来说，具有客户群体非常大，但客单价低，且需要本地化服务，只有尽早的实现规模化覆盖才是企业可持续发展的基础，但是我们在实施的过程中发现我们的实施成本居高不下，这样就导致前期的利润率极地，甚至成本大于当前收益的情况，严重制约业务的发展。其中影响实施成本居高不下的原因主要有：
实施人员成本高：
由于我们公司的招聘标准，原有团队的学历基本都是本科学历以上，且当前团队主要由之前的研发团队继承而来，这就导致实施人员工资很高，但实施的内容其实不需要那么多高level的人员。
解决办法：
实施过程时间长：
由于产品的历史积累不够，产品某些环节的成熟度不足或者实施、培训的体系缺乏，造成实施过程实施人员二次开发或者手工操作过多，导致实施的时间过长，培训的次数过多，这些消耗掉项目的成本。
如何解决我们将在「效率」章节里详细介绍。
开源节流，如果开源开不了就要想办法节流，但是节省成本也要找对地方，很多公司节流最直接的办法就是通过裁员等手段降低固定成本，但很多时候固定成本和业务量是成正比的，搞不好就适得其反。
砍成本不是为了省钱，而是为了更好的挣钱！
前阿里巴巴CEO卫哲曾说：商业的本质，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。
效率：单位时间内完成的工作量，是指最有效地使用社会资源以满足人类的需求。效率强调资源的有效利用，以最少的投入，得到最大的产出，也就是把事情做好。
如果战略的核心是做正确的事情，战术的核心就是如何正确的做事，而正确的做事的最核心的试金石就是效率。
我们提供的产品能否提升客户的效率，能否提升自身赚钱的效率；高效可以是产品的附加值，可以提升产品的价格，人们愿意为提升效率的产品买单；服务的及时响应是效率，客户的问题及时解决是效率，效率是服务中客户满意度的重要体现；管理成本的改善最核心的是效率的提升，从这个角度来说，降本增效其实是一件事。
商业竞争的本质是效率之争，围绕效率去构建竞争力是除了差异化建设之外的最重要的手段。
笔者2022年负责菩提医疗云业务之后，一方面积极的打造产品的特色和优势，构建了“能线上问诊、医保结算的一体化云HIS”的差异化产品，另一方面就一直致力于提升业务落地的效率。
首先，这部分业务作为分化出来的独立单元，团队规模小、自主性比较大，没有冗长的流程，组织的沟通效率和管理效率都得到了很大的提升。
其次，针对业务的特点，在以下三个方面着重进行效率的提升：
研发环节，避免产品闭门造车，要走到客户中去，提炼真实的精准的需求，另外就是应对医保改革带来的各种变化，提升产品升级的效率。过去一年，面对医保的各种能力升级，我们总是第一个响应上线，真正让医疗机构第一时间享受到医保带来的创新机会，提升便民的服务能力。
实施环节，是一开始就作为重点去改善的，因为这是影响我们上量最重要的制约因素，我们对实施的各个环节梳理成模式化清单，能自动化的尽量自动化，建立平台的数据标准，针对性的进行产品改造。实施效率有了数倍的提升，但是离理想的标准还有距离，需要后续不断地改进。实施效率的提升，既是业务快速上量的基础，也是项目毛利的保障。
服务环节，通过客户系统的建设，减少人员和客户在重复的问题上的投入，避免了无效的精力和时间投入。
最后，不断地强化团队的效率意识，让团队感受到效率提升而带来的价值。
拒绝无效的勤奋！效率是产品竞争的重要因素。
一定程度上说，干得好不如写得好，在某些地方已是潜规则。如果员工都爱玩虚的，把心思放在弄虚作假上，不仅让干事的人心寒，还会助长不良风气，从而出现劣币驱逐良币，整个企业也就危乎殆哉。这很可怕。2023年随着疫情管控的逐步放开，企业的业务逐步回归到正常的轨道上来，我们更没有借口懈怠，更没有理由不努力，回归商业的本质，实实在在的解决自身业务的问题，寻求业务上的突破。
最后，祝大家兔年奋发“兔”强、“兔”飞猛进、大展宏“兔”！
专栏作家
菜根老谭，微信公众号：CGLT_TAN，人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。现负责某科技公司整体产品研发，擅长企业IT架构及互联网产品架构。
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