编辑导语：在项目研究的过程中，可能会遇到需求变化和沟通平衡的挑战，这时便需要敏捷开发来快速适应。本文作者总结了如何组建一支敏捷团队，一起来看一下吧。
敏捷开发的落地，人是最重要的，在做敏捷开发之前，需要先组建一支敏捷的团队，而作为这个团队的负责人，必须要对于敏捷有着清晰的认知。
很多人对敏捷开发的理解就是快，做项目中如果不快就对不起敏捷这两个字，但快到什么程度却没有概念，因此往往没有参与过完整敏捷开发项目的人，遇到一些问题之后“比如不是他想象的那么快”，就对敏捷开发提出质疑，觉得敏捷开发也就那样，究其根本是对敏捷开发的片面理解，或者只是了解了皮毛就觉得掌握了全部，而忽略其本质。
敏捷开发的目的是用来适应快速变化的市场，就像冲浪一样，一直处在动态、不停的变化当中，而在项目研发过程中遇到的需求变化和沟通平衡的挑战，就是你在冲浪时遇到的海浪，它们从不停止且永远在变化，所以我们要快速的适应变化。
首先，敏捷开发是一种做事情的方法。
它适用于范围软件、运维、服务等领域，但在硬件领域就不太适用，硬件一般不允许需求中途改变；
它适用于竞争激烈的市场，这种情况下，赶在对手之前交付一个不完美但能用的产品，并通过用户反馈不断优化就非常重要了；
它适用于快速变化的市场，研发团队和外部信息保持紧密联系，不仅能让产品能够适用于当前的外部市场，而且还能按时交付；
它适用于小团队，一般为5~9人，这样能使敏捷开发提倡的“面对面”沟通方式是可行的；
所以它的快在于应对市场变化的灵活度，在于团队配合的沟通和协作效率，在于对按时交付可使用软件信念的坚定，而不是某个项目原本开发需要3个月，简单的认为用了敏捷开发就一个半月就能交付了。
其次，它是一套工具集。
你可以通过各种最佳实践提炼出自己的敏捷实践方法，也可以选择其中几个你认为有用的来提高团队的工作效率，比如站会，看板，用户故事，演示、计划会、评审会、反思会等活动工具。
最后，敏捷开发也是一种企业管理方式。
它专注于团队的整体绩效，而不是个人的单打独斗能力，在实际工作中将决策权交给团队，以人为核心，发挥个人的主观能动性，提倡创新和效率，也需要负责人日常工作要不断强调的核心理念；
它把大项目拆成小项目去做，每次使用Sprint作为一个冲刺版本，每个Sprint控制在2~4周内，持续输出有价值的软件；
综合以上内容，敏捷开发是指在高度协作的环境中，持续不断地快速输出可交付的产品，通过反馈进行自我调整和完善的方法。
围绕着敏捷宣言，在实际工作中，我们总结出一系列的原则，使敏捷开发更具可操作性：
随着敏捷的不断实践和理解，团队还可以提出自己的敏捷原则，最终让每个人认可并执行，打造出整体输出的高效团队。
在一个敏捷开发团队中，有以下几种角色：
Product Owner 产品负责人
产品负责人是需求的制定者，代表了用户的意愿，保证Scrum团队从业务角度来说做正确的事情，产品负责人负责编写用户故事，排出优先级，并确定好每次Sprint的冲刺内容。
他是产品的既得利益者，也同时是部门负责人/项目负责人，责任是制定团队的目标，把握方向，为产品是否为客户想要的结果负责，同时也承担着团队管理的责任，给团队赋能，协调公司资源，激励团队成员，以及对弱能力成员进行辅导，最终让团队成员整体作出成绩。
为项目进度和交付结果负责的人，是团队的负责者，提供服务要满足团队最高优先级需要；同时确保Scrum的正确理解和使用，使得每次Sprint的收益最大化，他必须了解完整的开发过程，以及开发过程中上下游的关系，擅长使用Scrum各种工具，并在实际的工作中引导团队成员。
ScrumMaster是团队的保护伞，确保团队集中精力完成冲刺，同时他要扫清妨碍团队生产效率的一切障碍。
ScrumMaster还要帮助他人理解变革的需要，在Scrum团队之外Scrum所带来的影响及Scrum能帮助达到的广泛而深远的收益。ScrumMaster还要确保组织的各个层面都发生有效的变革，不仅能够促成短期的成功，而且能够得到长期的收益。
这个角色可以是一个专职岗位，专职的好处是项目管理更加专注和专业，引入快，但可能会工作不饱和，因此一个专职的ScrumMaster可以参与多个项目；也可以从团队中选一个资深的团队成员兼任，兼任的好处是降低了人力成，对项目和产品理解更深，协作效率更高，但对ScrumMaster能力要求较高，对于成员的工作会有一定影响。
但不管是专职还是兼任的，这个角色要有很强的责任心才能按时交付、足够细心才能控制好进度，擅长沟通才能扫清障碍，善于提问才能给团队启发，让开发团队自己找到答案，实现自组织管理。
人数不宜过多，5~7人比较理想，包含产品、设计、前端、后端、测试等多角色，是实际价值产出者。
开发团队的职责是合理评估好工作量，每天完成既定的工作内容，遇到阻碍要积极解决，解决不了需要及时需求帮助，承诺按时交付可工作的软件。
敏捷开发的团队是一个自组织的团队，这个团队接受外部给与的任务和约束条件，自行决定如何完成任务，在团队中，团队成员自己决定做什么，如何做；就像一个篮球队，上场之后教练和老板就失去了球队的控制权，场上的任何决定只能靠团队成员自己来做；而角色的区分，让项目成败不全压在团队负责人身上，整个团队要去承担相应的责任。
在一个自组织的团队中，具备以下6个特点：
同时，定义好每个角色的责任边界。
想要打造自组织的团队，需要负责人坚信敏捷开发带来的团队变化，倡导敏捷文化，打造诚实守信、精益求精的团队氛围，在一个一个项目实践中磨合。
如果是新团队建议刚开始就使用敏捷工作方法，形成部门规矩，后续新人融入之后能够快速适应；而成熟团队需要潜移默化，切勿着急改变，挑选合适的成员来进行试点，有了一定结果之后再推广到其他的项目团队中。
作者：周武，曾就职于腾讯、边锋，现在一家上市公司产品负责人；公众号：周武说。
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