产品管理是一个流动的、相互联系的角色。它要求很高，并且根据情况和公司的不同而有很大差异。随着岗位的发展，大多数产品经理，甚至巅峰产品经理，掌握的能力也不全。本文总结了顶尖产品经理的 12 项能力，希望对你了解有所帮助。
几年前，微软的一位早期产品经理，他帮助开发了我们今天所认为的产品管理。她于 20 世纪 90 年代中期开始在 Microsoft 工作。当时，总理的角色还处于起步阶段，但其重要性已经显而易见。她告诉微软的新任产品经理：“你们就像砖墙上的灰浆。
“就像砂浆一样，你必须流畅地填充砖块之间的间隙，以使整面墙更加坚固。
这个类比在今天更能引起共鸣。产品管理是一个流动的、相互联系的角色。它要求很高，并且根据情况和公司的不同而有很大差异。
最好的产品经理——顶尖的产品经理——不只是发布功能。他们不惜一切代价为用户、团队和公司提供有价值的成果。他们会尽一切努力来产生业务影响。
产品经理就像砖墙上的灰浆。就像迫击炮一样，他们必须流畅地填补空白，使整个团队变得更强大。
PM 角色的流动性意味着很难定义哪些特质可以让 PM 取得成功。在 TripAdvisor，我们发现最强大的产品经理都是智力运动员，他们擅长多种相互强化的技能。
我们将这些技能编入 12 项能力，分为四个领域，这些能力对于推动业务影响至关重要：产品执行（构建卓越产品的能力）、客户洞察（理解并满足客户需求的能力）、产品策略（通过产品创新推动业务影响）和影响人员（将人们团结在团队工作中的能力）。
PM 角色需要掌握很多东西，并且存在一些紧张点。这个角色要求人们同时具有同理心和分析能力。定性和定量。它需要对细节的一丝不苟的关注和宏大、抽象的思维。最好的产品经理既是富有创造力的创新者，也是严格的优化者。
大多数产品经理，甚至是巅峰产品经理，只擅长其中的少数能力。平均 PM 和峰值 PM 之间的区别在于对差距的理解以及团结团队来填补这些差距的能力。
随着 PM 的资历越来越高，每种能力的重要性也会不断变化。产品执行是产品经理职业生涯早期的一个关键能力领域。随着 PM 领导者的资历越来越高，产品策略和影响力就成为成长的关键路径。
最好的产品经理——顶尖的产品经理——不只是发布功能。他们不惜一切代价为用户、团队和公司提供有价值的成果。他们会尽一切努力来产生业务影响。
让我们深入了解顶尖产品经理的 12 项能力，并了解如何加入他们的行列：
成功的产品管理的基础是能够与跨职能团队合作来定义、构建和推出设计良好、稳定的产品。巅峰产品经理力求完美执行。他们知道了解客户需求并围绕这些需求制定策略已经存在足够的风险。他们承受不起非受迫性失误。
PM 能够以清晰、可操作的格式收集需求、定义功能和设定目标，可用于与团队沟通并推动产品交付。
完美的执行从这里开始。成功源于产品经理能够清楚地传达团队需要构建什么以及为什么构建的能力。一个好的功能规范不需要是一个冗长的文档——事实上，它可能不应该是这样。可以在 JIRA 门票和 Slack 频道中找到很棒的规格。TripAdvisor 的一位产品经理曾经介绍过一份写在餐巾纸上的规格。无论采取何种形式，良好的规范都会使团队围绕一个目标团结起来，并为团队完美地执行提供足够的细节。
能够与直接团队（工程、设计等）密切合作，以迭代方式快速交付产品功能，从而实现预定义的目标。
接下来，产品经理需要与团队有效合作，将良好的规格转化为可用的产品。这需要组织技能、领导才能、对细节的关注和适应意愿的关键结合。表现最好的团队工作速度很快——他们知道速度获胜。他们迭代地工作——他们每天都学到更多，并根据所学到的知识进行调整，以提供最好的产品。
这种工作方式令人兴奋，但也可能很混乱。高绩效团队能够快速交付，因为他们有参考框架并针对预先定义的目标开展工作。他们对自己想要实现的目标以及是否实现了保持诚实。
能够识别、确定优先级并解决适用于该产品的所有设备、国家/地区和用例的技术、功能和业务质量问题。
质量是您产品最重要的特征。然而，对于许多公司（甚至可能是大多数公司）来说，质量在一长串“优先事项”中排在最后。原因很清楚。
质量改进不会以高管们喜欢看到的性感、容易归因的方式改变指标。相反，质量差是一个缓慢的、酝酿已久的问题。它会削弱客户的满意度、信任度和忠诚度。今天，低劣的质量可能不会赶走你的客户，但当明天更好的竞争对手出现时，它会让他们匆忙转向。
在 Spotify，质量是第一位的。产品经理只有在完成高质量工作后才开始开发新功能。您可以在他们的产品中看到这种理念，不是吗？您还记得上次 Spotify 妨碍您的聆听体验是什么时候吗？
产品经理是客户的文化大使。他们了解客户的需求，并向团队其他成员代表这些需求。最优秀的产品经理会更进一步。他们同情
他们的产品所服务的人们，并且非常关心该产品是否改善了人们的生活。
能够使用数据生成可操作的见解，利用这些见解来实现为产品设定的目标，并将这些量化的目标与对业务有意义的结果联系起来。
高峰 PM 对数据的看法与普通 PM 不同。太多的项目经理认为他们的工作在报告结果时就结束了。最好的产品经理深入挖掘，了解他们在指标中看到的趋势背后的“原因”。他们将报告转化为可操作的学习成果，并利用这些学习成果来指导迭代产品开发。
最重要的是，Peak PM 痴迷于寻找用户行为和有价值的结果之间的因果关系。他们利用这种理解来改进产品并发展业务。
能够利用各种形式的用户反馈（从随意对话到正式研究）来了解用户如何与产品互动，做出更好的决策，并为业务带来有意义的成果。
数据是描述客户行为的极其强大的工具，但它通常无法解释客户行为的原因。真正理解和同情客户的唯一方法就是与他们交谈。
在早期，初创公司没有太多数据。他们依靠与客户的密切关系来做出良好的产品决策。在小公司，产品经理通常会通过回答支持请求或参加论坛来参与进来。随着公司的发展，这些非正式渠道开始正规化，用户研究可能变得成本高昂、缓慢且笨拙。
结果，与客户的密切关系开始萎缩，产品经理过度依赖易于访问的数据来做出决策。这会导致误解客户需求，或者更糟糕的是，针对公司目标（更容易衡量）而不是客户需求进行优化。
高峰产品经理知道，与客户交谈对于制作出色的产品是必不可少的，并且他们知道有效的用户研究不需要缓慢或昂贵。他们创造性地进行用户研究，并通过多种渠道与客户建立密切的关系：随意对话、客户支持票、应用程序评论、调查、可用性测试、焦点小组、共同创造会议以及他们梦想的任何其他方式。例如，TripAdvisor 产品经理过去常常跳上从波士顿到纽约的 Amtrak 火车，在旅途中与旅行者即兴交谈。
作为个人和与设计团队合作，能够定义需求并提供易于使用的 UX 设计，利用 UX 最佳实践，并与产品中存在的主要 UX 模式相吻合。
一般的产品经理都会写出一份规范，然后把它扔给设计团队，以了解用户体验。高峰产品经理知道，他们的工作不仅仅是理解和描述客户需求，而是与设计密切合作，将这些需求转化为易于使用的体验。
高峰产品经理强调交互设计是产品开发的一个明确且关键的阶段。交互设计的目标是让客户尽可能轻松地通过产品实现他们的需求。
团队经常将视觉设计和交互设计混为一谈。例如，我无法计算有多少次看到团队使用晦涩的图标而不是清晰的标签来实现产品功能。这些图标看起来很漂亮并且节省了宝贵的屏幕空间，但它们给客户体验增加了不必要的摩擦。在 TripAdvisor，我们发现通过用更经济实惠的用户界面取代图标较多的 UI，关键指标提高了 20% 。
作者理查德·鲁梅尔特 (Richard Rumelt)在他的著作《好战略、坏战略：区别及其重要性》中对目标设定和战略进行了重要区分，“与独立决策或目标不同，战略是一组连贯的分析、概念” 、应对高风险挑战的政策、论点和行动。”
产品策略可以类似地定义。与独立功能或 OKR 不同，良好的产品策略要求产品经理始终如一地交付功能，构建连贯的路线图，使公司能够实现其整体战略。换句话说，产品战略是将产品开发和公司战略结合在一起的粘合剂。
通过将产品功能和目标与 PM 团队和公司整体的战略目标联系起来，为业务带来有意义的成果的能力。
最重要的是，Peak PM 不仅提供功能，还为业务带来有价值的成果。因此，业务成果所有权是组织各个级别的产品经理最重要的能力。
“所有权”这个词是故意使用的。巅峰 PM 纷纷承担起对业务的责任，而不是回避它。他们明白产品是创造价值的手段，而不是目的本身。他们认为自己对交付成果而不是产出负责。
此外，高峰 PM 会向团队灌输同样的主人翁意识，帮助团队了解他们负责交付哪些结果、为什么这些结果很重要以及他们将如何成功交付这些结果。
能够为 PM 的产品领域定义与团队和公司战略相关的总体愿景。能够定义清晰的路线图，其中包含实现该愿景的高度优先的功能和计划。
早期的产品经理专注于定义一个好的功能，完美地执行该功能，并确保该功能满足客户需求并对业务产生影响。
随着产品经理的级别越来越高，他们需要考虑功能如何相互关联——如何逐步形成清晰、引人注目、有凝聚力的产品愿景。巅峰项目经理了解如何阐明和实现这一愿景。他们知道何时适应新信息或坚持到底。最重要的是，他们将产品愿景与公司战略联系起来，以便产品随着愿景的形成帮助公司实现其目标。
能够理解 PM 团队和公司整体的业务战略并为其做出贡献。通过持续交付业务成果来实现战略的能力。
TechCrunch 维护着一份名为“The Deadpool”的已关闭产品和公司列表。令人惊讶的是，有多少优秀的产品最终出现在《死侍》中——其中包括许多用户喜爱的产品。为什么优秀的产品会被关闭？因为这些产品可能为客户提供了价值，但没有为创建它们的公司提供价值。
高峰产品经理知道产品策略和业务策略是密不可分的。成功的产品对客户和公司都有价值。Peak PM 通过了解公司战略的目标来交付成功的产品。他们使用产品作为实现该战略的杠杆。
此外，他们还为团队提供战略背景——确保所有大大小小的决策都保持一致。随着 Peak PM 的级别越来越高，他们会与整个企业的领导者一起制定战略。高峰产品经理确保产品战略成为公司战略的基石。
最后，巅峰 PM 知道他们的效率取决于团队的效率。他们将自己视为组织内的结缔组织。他们与跨职能同事和领导层建立牢固的关系。当他们承担越来越大的范围和责任时，他们学习如何建立和指导强大的 PM 团队。高峰 PM 能够通过让周围的人做出贡献并拥有实现公司战略所需的业务影响力来扩大自己的影响力。
能够主动识别受 PM 所有权领域影响的利益相关者，并与这些利益相关者合作，将他们的需求纳入产品决策中。
各级产品经理都应该发挥领导作用，但他们必须通过影响力而不是权威来领导。首先要知道要与谁接触。我见过许多项目经理陷入困境，因为他们一开始就没有深思熟虑地识别利益相关者。
一旦项目经理确定了合适的利益相关者，他们就需要将该群体组建为一个团队。巅峰 PM 将挖掘该团队的最佳想法并争取他们的支持。利益相关者并不希望被管理，而是希望被纳入其中。
也就是说，Peak PM 的工作并不是让每个人都高兴。妥协是许多糟糕的产品决策的根源。妥协会导致产品臃肿、难以使用。受损的产品迎合了构建它们的团队，而不是使用它们的客户。巅峰产品经理愿意做出艰难的产品决策，并且他们能够让每个人都同意这些决策——包括持不同意见的人。
能够管理和指导直接下属，使他们能够成功交付其产品领域、不断改进这些能力、交付有意义的业务成果并实现其职业目标。
与许多角色相比，产品经理在开始管理第一个直接下属时就已经拥有了大量的领导经验。他们多年来一直通过影响力而不是权威来进行领导。
尽管有这种做法，许多新任总理领导人还是陷入了对报告进行微观管理的陷阱。通常，他们非常了解这项工作，以至于无法清楚地区分执行和委派任务。有时，他们过度使用他们一直渴望的新权威。
巅峰项目经理首先将自己视为一名教练。他们为直接下属提供成功所需的工具和自主权，并在绩效不佳且需要改进的情况下保留微观管理。
能够利用组织中的高级管理人员和高管来帮助实现目标、交付有意义的业务成果，并对 PM 团队和整个公司的战略方向产生积极影响。
我对向上管理的看法与很多人不同。在一个运作良好的组织中，领导力是为你服务的，而不是相反。正如史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的名言：“雇用聪明人并告诉他们做什么是没有意义的；我们聘请聪明人，这样他们就能告诉我们该做什么。”
向上管理最终是为了获得实现目标所需的支持。无论您的公司是否采用史蒂夫·乔布斯的方法，这都是事实。沟通对于向上管理很重要，但关键是协调一致。巅峰 PM 了解他们的老板和其他领导者想要实现的目标，并根据这些目标调整工作。
资源流向最符合领导层目标的团队。
本文由 @橙子小叮当 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。