夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。 --《孙子兵法 虚实篇》
作为一名产品经理、产品部门负责人或者业务负责人，不论你是从事2B、2C或者2G，在规划产品、设计产品、开发产品和销售产品的过程中，产品竞争力是永远绕不开的话题。
在产品立项阶段要想拿到公司高层或者投资人的钱，必须要回答Why和Why Me的问题，其中Why是回答为什么要做这个产品，通常要回答明确的业务机会，如场景痛点、市场空间以及增速等等。Why Me是回答为什么我们来做在市场上可以赢的问题，这其实就是回答如何打造产品竞争力。
另外在产品设计和开发过程中，如果重要的资源不是围绕核心竞争力去投入的，那在产品上市后可想而知市场肯定不会买单。比如你在设计一款面向欧美市场的户外智能无线监控摄像头产品，那么清晰度有可能不是最重要的，可在高温严寒下能有长续航、准确地事件告警能力会非常重要，因为欧美冬天很冷，如果电池续航能力差，用户需要经常搬梯子取摄像头进行充电，另外整个监控摄像头领域误报是非常严重的，这会导致用户对重要的事件反而关注不到影响安全。如果在这种市场中，你重点投入开发超高清画面能力，而忽视了续航和防误报，那在欧美市场会很难取得好的销量。最后在产品营销和销售环节，所有的营销物料和销售话术都需要围绕产品竞争力展开，这些竞争力相关的信息是真正打动目标用户的关键因素，直接决定了产品销售的效率。
所以产品竞争力非常重要，打造好的产品竞争力是你能在市场上赢得竞争的关键转手，实现产品商业成功的基础，也是整个产品相关团队能拿到好绩效的大前提。
说起产品竞争力，每个产品经理估计都能说上几句自己的理解，但是很多产品经理在讨论竞争力的时候往往有很多误区，这些误区不仅仅是新手产品经理经常碰到，我也见过很多有5年、10年工作经验的产品经理，因为没有体系化地学习产品方法论，没有经历过大市场内的产品竞争力，这些误区问题也经常会碰到。看看你有没有中招：）
很多的产品经理都会去做竞对分析，经常去竞对网站上、发布会和一些三方测评视频发现一些竞争对手的一些最新进展，只要发现自己的产品还不具备，就认为这是核心竞争力，马上作为下一阶段产品开发的重点，投入大量的人力物力去追赶竞争对手，生怕在市场上“落后”。但有个问题需要认真想一想，竞对新发布的能力一定是用户或者客户需要的么？原来我在国内云计算公司工作，2021年之前市场上的云厂商都会follow AWS（Amazon云计算，全球市场第一），当时我们看AWS在它一年一度的re:Invent大会上发布了物联网数字孪生产品，就没有深入思考到底有没有市场机会就模仿开发了一款类似的云产品，花费了半年时间，但是最终没有一个客户愿意埋单，甚至愿意试用的客户只有个位数，就这样开发了半年的0客户的云产品就这样尴尬地在公司官网上放着，最后还是走了产品退市，整个团队努力了那么长时间也没有拿到好的绩效。
市场上优秀的产品经理很少，即使在一流的企业当中也是如此，所以当你要模拟或者追赶竞争对手的时候，不妨认真做下市场调研和客户调研，看这些所谓的“竞争力”是不是有真实的场景，客户或者用户愿不愿意付费，这样可以避免浪费整个团队的资源和时间。有可能你follow的竞对的产品团队是为了缓解生存压力不得不发布一些新能力在公司证明自己，而不是基于真实的市场和客户调研，也有可能竞对的产品经理是一个菜鸟，follow他们反倒耽误了自己。
这个点是我在刚开始做产品经理时的一个教训，那个时候刚从研发岗位转到产品经理，很有幸是可以直接汇报给当时的CEO。那个时候CEO在出差的时候看到一些行业公司做“云总机”的产品，这个产品是给公司里每一个员工分配一个虚拟的座机号码，可以引到名片上，有座机号码在做一些商务活动的时候显得公司有规模，比较正规，每个座机号码可以绑定到员工个人的手机号码上，这样客户或者合作伙伴可以打这个座机号码到对应员工的手机号码上。当时我们CEO有想法做这个产品，让我负责做调研和规划设计，当时刚开始做产品经理，也没有什么好的方式做市场和用户调研，心想既然是老板想做的产品，那肯定方向没问题。于是就把领导给的一些产品链接看了一遍，自己去搜了一些行业友商的市场宣传稿，就觉得这事儿可行，市场规模大用户有痛点，开始立项汇报。在立项汇报会上，CEO问了几个销售自己在实际工作上是不是需要这样的产品，销售负责人表示其实不怎么需要，其实这个产品对于真正需要它的用户来说并不是刚需。CEO转头对我说了一句话：在公司里，不是因为我是老板，说的话都是对的，我让你做调研和规划，需要你踏踏实实去问问真实的用户想法，了解下友商的销售情况，跟供应商谈谈看看他们的想法，这样才知道我的想法对还是不对，而不是让你顺着我的想法去做产品。
我很幸运碰到了这么务实的领导，才不至于在非强市场需求的产品上浪费时间和资源。但我也见过不少中小企业的管理层经常会拿展会、友商发布会和销售传递过来的一些信息去“命令”产品经理跟进，这个时候产品经理往往是顺从老板的想法，也不会跟老板去讨论是否合理，是否值得投入去做，这种产品绝大多数都是失败的。
很多产品经理都会存在这个问题，经常会关注国际知名还是国内知名调研机构发布的报告，在产品规划和汇报中往往会引用这些机构发布的报告内容作为自己判断正确的依据。在过去和知名调研机构合作的经历让我明白，在一个行业内除非你是刚入行，否则稍微做一些工作可能信息都比这些报告内容对你更有用。因为但凡在一个行业内工作了5-10年，对产品、技术、渠道、客户、售后等等各个环节应该都有能接触到的资源，主动跑过去跟相关的人多聊聊，拿到一手的调研信息，这对于产品规划非常有用。在这点上我非常认同Amazon的企业文化，他们非常重视售后客服团队，因为他们可以听到用户真实的不满意的声音，这些不满意就是你产品需要改善和优化的地方，你优化好了，这就是你的产品竞争力。
所以“亲自下场，两腿带泥”是产品经理非常重要的素养，到客户/用户身边听听他们的声音，这比坐在办公室看行业报告要强太多了。大家不要误会，我并不反对产品经理看行业报告，我强调的是不过度迷信行业报告。每家知名的调研机构往往有非常严谨的方法论和特别的信息获取渠道，看行业报告里面往往能获得一些自己不知道的信息，尤其是对刚进入新行业的产品经理来说，看行业报告可以让你快速对行业有个整体认知。
“人无我有，人有我优”是很多产品经理认为的对产品竞争力最好的表述，在各种汇报对外宣传上也会在这两个点上重点表述。但是所有的竞争力如果没有落到实际的用户价值上，往往都是产品经理的YY。那就变成了“人无我有”–无用功能的堆砌，“人有我优”–在没价值的地方拼指标。
比如说你是一个智能猫砂盆的产品经理，你觉得宠物无聊的时候或者淘气的时候可以播放音乐来解决问题，于是给产品上增加了播放音乐的功能作为产品卖点和核心竞争力。但如果你从来不养宠物，或者自己都没尝试过就把播放音乐作为未来产品的卖点的话，那就是无用功能的堆砌，因为价值没有被验证过，就是在YY需求。
再比如你是一个智能手表的产品经理，在运动场景中一般厂商的运动轨迹可以做到2-3米，你非要做到1米以内，认为这是核心竞争力，为此花费了巨大的研发成本，售卖价格翻了一倍。但对于经常运动的用户来说，真的在乎轨迹是3米还是1米么？这个指标对他们真的有用么？或者他们愿意为这个轨迹精度的一点提升付出一倍的钱么？
所以“人无我有，人有我优”的起点一定是用户价值和用户付出的成本，如果抛开这些去谈竞争力，那就是YY，最终肯定会失败。
产品被设计成“功能大杂烩”是一种极端的做法，但是我也确实碰到过，这些往往是一些销售出身转产品经理或者销售型老板的想法。他们觉得把行业内其他产品有的功能我都做上，什么客户我都要，功能多就是我的产品竞争力。做这种大杂烩产品的公司一般规模都不大，本来资源就不够，还做那么多功能，最后是哪个都没做好，到处是问题。销售介绍产品的时候能讲好几个小时，客户听的云里雾里不知道重点在哪里，好不容易成了几单，客户用起来到处是问题，老板和销售天天道歉，研发天天救火，技术支持天天被骂，全公司士气越来越差，离职率越来越高，再差点的客户要求赔偿，弄不好销售那点利润还不够赔客户的。
做产品不是越多越好，而且精准抓住客户需求和痛点，在最有价值的点上集中火力打穿打透，这才是竞争力，而不是什么都想要，什么都想要的结果就是什么都得不到。
未完待续，敬请期待“如何打造产品竞争力（下）”
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