《思考，快与慢》中把人的思维方式分为快思考和慢思考，多数人都是从左往右的思考方式；但作为一名产品经理，这样的方式可能需要调整一下。

学习是逆人性的，慢思考是逆人性的；玩是顺人性的，吃是顺人性的，快思考/快决策是顺人性的。

正如丹尔尼·卡尼曼在《思考，快与慢》中的系统1跟系统2一样，我们更习惯用系统1思考（即无意识且快速，不需要动脑），而不习惯用系统2（即有意识且消耗脑力思考）。

但我们最擅长的思考方式，也是符合人性的思考方式，它却不一定是行之有效的方式。

比如当你跟一个在北京工作10年以上的研发聊天，聊到未来职业选择时，可能对方会跟你说：

“现在的情况，我们选择不多，要么继续在北京做研发，要么就回老家送外卖、卖保险，或者去干餐饮。”

这就是典型的从问题（即职业选择）到解决方案（如做研发或送外卖或干餐饮）的“从左往右思考”方式。

如果只是聊天或非专业人士，这种思考方式无可厚非，也无伤大雅；如果是作为一名产品经理或决策者，却有天壤之别。

案例：一个投入近百万的项目是怎么失败的？

我曾经见证了一个真实案例的失败，当时投入了近10人的研发团队，前后历时4个多月做的项目，最终在测试阶段被放弃。即使不算机会成本，人力成本损失，预计近100万。

该项目是一家A类标杆客户提的，主要是关于系统不支持多主体算薪，阻塞了客户的工资计算。因为是标杆客户，领导比较重视，故让产品经理进行需求调研。

小贴士：多主体算薪是指员工在一个月内在两个或更多城市/企业进行工资发放和个税缴纳的情况。

产品经理调研了这家客户需求，并看了需求池，发现还有3-4家客户，也提到了多主体算薪，迫于时间和领导压力，就开始进入到了方案设计阶段。

方案完成后，前后评审多次，历时1个多月后，才进入研发阶段（排期2个多月），结果在提测后1周。基于Bug数、测试周期、运维难度等原因，最终被放弃。

如果我们回顾这个过程，就是产品经理“从左到右思考”的典型案例。

即从问题/需求出发，迫于压力等原因，完成直觉式的无意识决策（即承诺客户），直接进入解决方案（即单一解决方案），并用需求池里的3-4家客户需求来佐证通用性与价值。

如果让你重新做一次，你会怎么做？

建议放弃“从左往右思考”方式，采取“从右往左思考”方式。

有何区别？

“从右往左思考”是一种从【问题->目的->目标>解决方案->决策->行动】的理性思考方式。每个环节与要素是环环相扣，不容忽视的，它强调的是“慢思考，快行动”；

“从左往右思考”是一种从【问题->解决方案->行动】的直觉式思考方式。它会忽略或跳过很多环节（比如目的与目标、方案多样性的探索，以及无意识决策等），强调的是“快思考，慢行动”。

回到刚才的案例。

上图蓝色文字路径代表从问题/需求出发，快速采用通用方案并推进评审的过程，是“从左往右思考”的方式。

橙红色蚊子路径则是从目的/目标出发，全面调研多个客户需求，比较不同方案，明确需求的重要性和优先级，然后决策并完善方案，最后进行评审，是“从右往左思考”的方式。

以“目的”为例。

如果“目的”是只解决标杆客户A的多主体算薪需求，则只需调研客户A，并思考方案1、2的区别即可推进。

反之，如果“目的”是解决所有客户的多主体算薪需求，则需调研多个客户，评估需求差异，确认是否有必要通用化解决。

• 从客户需求来看，只有极少数客户有需求（3-4家客户，占总客户数的0.3%左右），属于非通用性需求；
• 从需求场景来看，客户A、客户B、客户C的需求差异明显，属于难以通用性解决的需求；
• 从需求频次与用户数看，属于低频（每月1次），极少数客户（3-4家）里的小部分用户（10%-20%员工）的需求。

所以，无论如何，解决方案都不适合采取通用化方案。

如何更好运用“从右往左思考”方式？

第一步：遇到问题或沟通需求时，遵循“需求是1，方案是0”方法论，先梳理清楚需求，但不直接进入方案设计。建议刻意练习下意识进入方案的方式；

第二步：明确问题或需求的目的和目标。即为什么要做，以及目标是什么；

第三步：意识里让自己先不决策，而是探索需求的本质，以及不同解决方案（至少2-3个）。建议采取可视化的方式（如案例中所示图片）；

第四步：基于目的、目标、需求（优先级）、方案（多样性）的综合衡量后，再做决策；

第五步：决策后，快速行动。上述四步属于“慢思考”，最后一步才是“快行动”。