在当下环境中，各大企业都在求增长，个人亦是如此，最好的增长，不是短期的薪酬提升，而是长期的个体成长。当产品经理面对新领域，有什么系统的经验和方法论？本文对此进行总结，希望对你有所启发。

最好的增长，不是短期的薪酬提升，而是长期的个体成长。最近两个月集团公司一系列调整动作，镜同学可谓临危受命，力挽狂澜，救危民于水火，扶大厦于将倾，经过一番折腾之后，公司终于走（把）向（我）正（正）规（法）。

众所周知，能力越大，能推卸的责任就越大，在这里呢，顺便也给读者老朋友们说声抱歉，最近确实工作太忙、分身乏术，原本承诺更新的好多内容又鸽了好几次，都说你们产品同学脸皮厚，我算是信了。

前几天，我们为了冲刺业绩，不断地在优化组织架构，不少人在裁员与升职之间疯狂蹦迪，我也配合admin做了人才盘点重，你别说，这个过程给我印象最深的反而是对“增长”的理解。

有赞CEO白鸦在7月份的内部信中提到：最好最长期的增长其实并不是业绩增长或者利润增长，而是组织的成长。

我套用一下：对于每个产品同学来说，最好的增长也不是短期的薪酬提升，而是长期的个体成长，所谓日拱一卒，功不唐捐，厚积薄发是也。

只要是走在创造价值的道路上，即便前路荆棘遍布，每一步都走的很辛苦，虽然也会有未知的新领域，但只要方向正确，就是不断在向上突破，要相信只要找准方法，我们总能走出《西部世界》。

这不，昨天有个产品老朋友和我沟通一个问题：产品经理面对新领域，有什么系统的经验和方法论？

老实讲，我们语音沟通了一个多小时，彼此收获都很大，我觉得有些沟通内容对不少新同学会有帮助，因此，镜同学也摘取几个沟通思考分享给大家，也希望对大家的产品之路能有启发和参考。

一、抽象商业模式，洞察客户价值

提起华为的变革方法论，相信很多小伙伴都听过这九个字：先僵化、后固化、再优化，其中先僵化就是先把成熟的方法论引入进来，先使用起来，而后固化成肌肉记忆，再想办法优化。

其实，面对产品新领域，很多书中都有提到要先从底层商业模式上思考，围绕客户价值来切入，对此我深以为然，我觉得这个观点完全可以作为外部方法来引入僵化。

众所周知，产品是商业的表达载体，越是新领域，就越要先想清楚商业模式，所谓商业模式一定是深度契合市场，遵循PMF（ProductMarket Fit 产品市场匹配）基础法则，能够持续解决客户痛点，并为其不断创造业务价值。

我前段时间在做平台新规划时，就是围绕客户价值来思考和定义，坚持以客户价值创造为核心，围绕生态合作伙伴的业务痛点，驱动产品解决能力的落地，为此，抽象出商业模式：即，为生态伙伴提供业务赋能和交易赋能的云平台。

最终，我们设计的平台架构图，其本质上就是有业务驱动的价值链路，即，通过一系列业务动作赋能客户业务效率和交易效率的提升。

相信大家都听过很多商业模式，如，B2B、B2C、B2G、O2O、S2B2C等等，但对于我们产品同学，我认为，新领域的起点应该锚定商业模式的建立，即，结合自身业务，围绕客户痛点，建立可持续为客户创造价值的实现方案。

二、沉淀业务场景，深度需求调研

我们论证了商业模式的可行性之后，接下来就应该围绕业务场景，去做深度的需求调研，镜同学认为，沉淀业务场景是落地商业模式的首要步骤，更是充分必要前提。

事实上，对业务的把握强度和理解深度是高级产品经理的基础素质，也是区别于初阶产品同学的差异性竞争力优势。

深度理解业务场景的可行性方法之一，就是分两步走：先从内到外，紧密贴合业务团队，内生性业务洞察；再从外到内，站在一线客户现场，做好需求调研。

需求调研有成熟的方法论，我在之前的文章中也有系统性分享，感兴趣的同学也可移步查看（分七步：高效完成B端产品的需求调研。），重要的是，要结合自身情况，转化为个人的方法论。

同时，需要提醒的是，需求调研一定要有规范性的输出成果，尤其是对预期建设目标的验证结论。

比如，我们前几天对某个新功能需求进行需求调研，负责的产品经理很专业，不仅提前准备了完善的问题清单，调研完成之后也有很规范的调研报告，他发群里后，团队成员都纷纷点赞，为此我还组织了内部分享与学习。

总之，大家要明白一个道理：业务理解是纲，需求设计是目，唯有深度理解业务，方能纲举目张。

三、激发团队智慧，充分论证决策

有句话说得很好：大胆假设，小心求证。实际上，新领域大多刻着创新的基因，这也往往意味着不确定性，在产品实践上，就很容易出现市场与需求偏差，造成设计自嗨的情况。

而对抗未知风险的有效的策略则是充分论证，发挥团队决策的价值，群策群力，集中大家的智慧，比如，我们可以进行多轮高价值的研讨与论证。

根据镜同学的观察，不少初级同学都没有主动调动外部资源的意识，要么被动依靠流程来评审，要么等发生偏差了才想起来亡羊补牢，事实上，论证本身就是开放心态，而Open心态对于产品成长至关重要。

比如，我们最近在论证某个新领域的项目方案，中间就是围绕调研理解反复研讨，并组织外部专家帮忙把关，虽然有些意见很尖锐，甚至个别反馈不正确，但有一说一，每一轮的评审都有新的产品启发，也避免了某些常识性错误。

再比如，微信早期的“摇一摇”功能，刚推出时未经深度研究导致用户认可度较低，后经反复调研与充分论证，微信团队对这个功能进行了改进和优化，最终得到了用户的认可。

同样的，针对抖音产品的内容推荐功能，字节跳动团队进行了大量的用户调研和数据分析，反复论证理解用户的需求和行为习惯的推荐算法，并不断进行迭代和优化，以保证用户能够看到最符合他们兴趣的内容。

越是优秀的产品设计，其团队论证也越充分，当然，这与敏捷试错并不冲突，因为，试错也应该是科学地试错、有价值地试错，而不是纯靠运气、盲目试错。

因此，在新领域相关的设计进程中，除了坚持MVP的敏捷思想之外，产品同学还应对各个关键环节主动做论证，让大家的智慧流进来，不要担心碰撞，一团和气反而不能落地业务，只要能解决问题，面红耳赤也是值得的。

四、重视概念验证（PoC），主动实践

PoC 是指概念验证（PoC，Proof of Concept），指用简单的方式证明某想法、概念、或理论的可行性，在具体的业务场景里，PoC 指企业在实际场景中给客户进行产品演示或试用，来验证产品对于客户的实际价值。

通常在销售场景中，客户对产品的业务价值是不清楚或者感知不明确的，为了消除客户心中的顾虑和担忧，提升客户的转化，企业一般会提供实际业务场景下的验证流程。

我记得《客户成功的力量》这本书中也提到，客户成功经理应协同产品经理、销售人员对公司上线新产品进行PoC，尤其是在当下的订阅经济时代，概念验证就显得很有必要，在客户侧能避免选择错误，在产品侧能不断调整与业务场景的契合度。

在我看来，概念验证实际上是对跑通MVP后的客户侧测试，对于新领域的产品设计来说，可有效穿透客户痛点，验证真实价值，虽然不一定是产品同学来主导，但却是不可或缺的参与角色。

5、关注数据指标、避免鸵鸟效应众周所知，数据是事实的投影，更是我们对市场反馈情况把握的关键抓手，能帮我们做趋势判断和辅助决策，面向新领域，掌握数据分析能力，学会应用数据来处置问题，这是高阶同学基础的生存技能。

比如，我上篇文章也有提到，在设计《择业丨简历丨面试 · 一站式解决方案》的产品课程后，我发现订阅情况不及预期，于是做了问卷调研，通过数据分析也找到了背后的原因，终于明白，为何你会决策失误？

再比如，在主观上我觉得对公众号的投入精力有所不足，通过阅读量、常读用户、新增用户等数据趋势，也证实了主观判断的正确，更提醒我需要及时调整精力分配，并作出相应改变。

面对新的业务领域，很多产品上线后都需要用验证一系列决策是否正确，这就离不开数据支撑，产品同学要对数据敏感，要学会主动利用数据来分析问题，不要怕暴露问题，更不能做把头埋进沙子里的鸵鸟。

好了，以上就是面对产品新领域时我们可以遵循的方法论。

当然，大家可以辩证的看待，毕竟，不同的公司环境、不同的业务场景，其方法技巧未必完全实用，但设计思想可供参考，也希望对你有启发。