在各个大模型公司已经开始打价格战之时，各个小公司还在为了生存而挣扎。小公司和大公司存在天壤之别，要绝对清醒，根据自己的优势规划企业发展战略。

每个行业都有4种公司：

第1种是带头大哥，掌握定价权，比如宁德时代对电池就有绝对话语权；

第2种是老二老三，追赶老大攻击老大，比如百事可乐总说自己是年轻一代，暗示可口可乐老了；

第3种是中型企业，规模不大不小，在某个局部掌握优势，比如电动车行业的蔚小理都是这一类；

还有，第4种呢，就是游兵散将小公司，艰难苦熬，等待机会，市面上90%的企业都是这种。

按理来说，每个公司的情况都不同，它们的经营模式也应该具体问题具体分析。

但我发现一个特别离谱的现象，就是小公司总是爱“邯郸学步”，导致最后动作变形，损失惨重。

比如，小公司模仿大公司学习OKR管理，模仿大公司找4A拍形象广告，捧着大公司老板出的书当圣经，天天喊“狼性文化”……特别离谱。

这有点像“小孩子总爱穿大人鞋”，以为自己很帅，实际上走起路来，常常跌跟头。

小公司和大公司存在天壤之别，就像农村二傻子和顶级富二代之间，存在着无穷多的智力、资源、信息的不对等。这时候，小公司要绝对清醒，根据自己的优势规划企业发展战略。

01 基本路线：集中优势兵力

兵法里讲：十则围之，五则攻之，倍则战之。只有十倍于敌的兵力，才可以歼灭敌方。从来就没有什么以弱胜强，都是以强胜弱。

我们看多了美国大片，总以为一个人可以解救全世界。但是现实情况是，一个彪形大汉可能都打不过五个女人，兵力原则是商业战争的第一原则。兵力多就是胜算大。

有人会问：难道只要兵力多就一定会胜利吗？当然不是，商场如战场，瞬息万变。即使竞争对手有百倍于你的兵力，你也有可能取胜。关键看怎么干。

拿广告投放来举例。某个大公司有3000万广告预算，你只有300万预算，他的兵力是你的10倍，你怎么取胜呢？

他3000万的预算很多，但是平摊到34个省市，每个省也就100万；而你只做一个省市的投放，把300万全部投放到单个省市，你和他的兵力比是300：100，你拥有绝对优势，所以你有更大的胜算。

你发现了吗？这时候小公司和大公司的策略完全是不一样的。大公司是全国轰炸，打造品牌认知；而小公司是聚焦一个省市，取得局部胜利，扎稳脚跟。

02 经营细节：渠道才是生命线

商业的本质是流通，将剩余劳动力转化为商品，让商品实现自由贸易与流动；流通的本质是营销，为商品找到流通的对象，实现商品的销售，从而获取利益。

营销无非是一系列经营组织活动。简单概括就是科特勒说的4P：产品、定价、渠道、推广。

大企业具有足够的预算，也具有完善的组织结构，因此他们可以开启全场景营销，哪怕花费几个亿广告预算也不心疼。

但是小企业不同，一年毛利润可能几百万，最多不到一两千万。这时候，你要学大公司OKR管理吗？你的好多员工都身兼数职，“O”都写不明白，还在学习“OKR”。

同样的逻辑，4A广告公司制造一条广告片的预算都上百万，小企业要花这个钱吗？拍的广告要不要投放？投放至少也得上千万吧，有没有这个预算？

于是，你会发现：别人的鞋，并不合脚。这时候就要思考，没有大量广告预算的小公司，怎么才能建立自己的卖货模式？

① 渠道渗透力

一家淘宝电商的企业，原来靠站内直播一年卖货100万，第二年是否可以把这套逻辑平移到其他平台？

从淘宝直播到抖音直播，再到小红书直播，你的渠道增加了3条，这是渠道拓展。同时，原来是1个人直播，现在是否可以增加到3个人同时在线，直播效率又提高了3倍。

1个人到3个人，1个渠道到3个渠道，渠道力至少增长了9倍。

渠道是卖货的通道，是企业生存的生命线。不管做什么企业，渠道是命脉，只有具有强大的渠道能力，流量来了接得住，风险来了扛得住。

有人可能会问，我是刚刚创业的公司，还没有任何渠道，该怎么办呢？只能从0-1逐步建设。

比如，你可以先从自己的朋友圈做起，假设你是卖水果的，朋友圈有做超市的，那你可以借朋友超市卖水果，相当于超市成为了你的一个渠道。同理，还有哪些渠道可以开发？一个一个去拓展就好。

总之，任何一个商业体必须依赖渠道来售卖产品，哪怕是卖理念的传销公司，也具有强大的渠道组织。

②内容创新力

产品大爆发，一切都过剩的情况下，企业经营必须还要内容创新力。

内容创新力——包含产品的创新，手机屏幕越来越大，是否可以做个小手机；包装的创新，能否加个IP形象增加它的自传播力；传播的创新，文案设计是否可以不一样；以及媒介的创新，菜市场是否可以成为传播媒介，还有组合方式的创新、各要素之间优化的创新等等等等。

创新需要想象力，要反常而不是日常，要做到极致中的极致，更要有颠覆这一切的胆量。

③组织执行力

我曾任职过10多家公司，也服务超过二十多家的企业，甲乙方也都待过。我发现很多公司并非没有创意的能力，也并非没有创新的能力，而是缺乏执行力。

比如“把各国政要都做成扑克牌”，这样的创意可能就是想一想，没人会执行。但是，如果有人执行了，这款扑克也许会热销。

又比如，“文物雪糕”这个创意我相信很多人都想到过，但是钟薛高做了瓦当雪糕之后，才有越来越多文旅景区开始追随和模仿，现在反倒流行起来。

没有执行力，创意等于零。没有执行力，一切等于零。因此，执行力是组织经营的重中之重。

小公司不需要学习那些花里胡哨的东西，渠道力拓展销售，建立公司的造血能力；创新力提升效率，让销售传达可以提升；执行力优化结果，强化组织生命力。

03 形成打法：盈利模式再优化

每个时代都有各自的“红利型”公司。从传统渠道型——淘宝电商型——微信微店型——直播电商型——小红书电商型，社会主流媒介发生变化，明星公司也在发生变化。

商业形态在某个程度上来看，也是大众注意力的转移。小公司可能正处于某个时期，想要持续盈利，必须建立自己习惯的打法和盈利模式，这才可能持续经营和发展。

比如我工作过的一家白酒公司，以微信社群+白酒文化传播形成粉丝群，再发掘各地企业家社群，通过《重做》论坛将他们网络在一起，以类会销式方式讲文化、讲商业、讲模式，从而吸引更多企业家加盟酒窖会所，形成了自己强势的渠道能力。

小公司的发展，必须依靠一套简洁的盈利模式，不断改善细节，才可能从1到100，进而慢慢开疆扩土，从第四类企业跨越升级。