或许对于新踏入互联网圈的同学来讲，什么是产品？运营又是什么？运营和产品之间有什么关系？还不大了解清楚，下面可以看看这篇文章，笔者整理分享的关于这些的信息，推荐值得一看哦！
笔者（产品经理）呆过的一些公司（这里主要指互联网公司或者想用互联网驱动公司业务发展的公司），不同公司产品和运营的关系不一样。
有一部分公司只有产品，没有运营，或者运营资源有限，不知道如何运营，所以不敢投入资源运营。当然这种公司一般都是小公司（笔者履历比较差…）或者还处于初创阶段。
还有一部分公司在实际工作中，运营是需求方（业务方），产品接运营的需求，运营反馈一线业务的情况和运营计划，产品配合输出产品方案，技术排期、开发、上线、运营。
这类公司，产品研发跟流水线似的，每个月等着运营提需求，运营等着产品开发上线。然后就是互相扯皮，产品怪运营的运营计划不全，怪运营上次提的需求上线后没效果，让他们想清楚再提，恨不得自己亲自招人干运营；运营则怪产品做的方案不匹配需求导致运营无效果…等等。
这种模式笔者觉得非常考验运营负责人和产品负责人的决策能力以及双方的配合默契度。一旦双方负责人有掉链子，严重的情况下整个公司都很难有完整、成体系、有效的产品功能，讨论来讨论去（其实就是争吵），大都虎头蛇尾、无疾而终；稍好一点的情况，大概率开发了很多功能，运营也没闲着，各部门的人都参与其中，但业绩就是起不来。
那么到底什么是运营？
产品和运营的关系是什么？是运营重要，还是产品重要呢？
有没有更好的办法让产品和运营形成合力，更好的达成商业目标呢？
运营是一个比较宽泛的词，简单理解就是实现目标的过程，就是要做事，为了实现目标做各种各样的事。
每个打工者都是在做事，所有的公司都有运营？其实是的，只是传统企业很少有具体的职位叫运营。比如销售，解决的是如何把产品卖给客户，售前需要维护客户关系，签约后需要做好履约，其实这都是运营。
运营这个职位被大家广泛的认知，还是因为互联网的兴起。
互联网公司为客户提供服务不再是直接销售商品，而是通过网站、App，为用户提供服务（主要是以获取信息），他们有海量的用户（百万级至亿级）在互联网上，这种情况下互联网公司一方面不能和客户面对面的进行推销，另一方面互联网公司经营指标更关注用户增长和使用时长（而非直接的销售额）。
而负责用户增长，平台有效运行的团队就成了运营。
他们做的工作不是传统意义上的销售或者生产的某个具体的工作，而是为了达成商业目标，进行的一系列的、全流程、有计划，有策略，持续的间接工作。
比如时下比较流行的社群运营，就是想办法让客户加企微群，然后定期向群里发营销活动，用户感兴趣就会下单购买，从而提升销售额和复购率。而这个过程应该是自动化的，技术驱动的，同时可以拿到运营数据，根据数据做出下一步的决策，而不是靠人去发优惠券（备注：验证阶段可以先人工）。
间接工作的表述其实不准确，只是方便大家理解和传统公司的区别，方便大家理解。
这里还可以再举一个有意思的例子，在电子竞技中，现在也很流行提运营，也重视运营。如：某某战队擅长运营，而不是操作、gank、团战、单杀。这里的运营更强调经济、正确的时间做正确的事，资源的争夺，通过基于全局的运营，积累优势，为最终决战奠定赢的基础。
产品比较好理解，就是一个公司为了满足用户的某种需求而构建（生产）的一些产品或服务。当然产品这个词也被各种泛华（比如人人都是产品经理，这种泛华主要是倡导用产品思维去解决各种问题），这里就不赘述了。
由于本文主要想探讨产品和运营的关系，所以我们把产品的范围缩小下，只看依托网络为客户提供服务的互联网产品。在目前的商业环境中，这类产品脱离运营几乎无法活下去。
产品和运营简单说就是公司的两个部门，各自有不同的分工和职责。
产品负责回答公司销售什么，运营负责把产品“销售”出去，达成公司商业目标。
为什么会出现文章开始提到的产品和运营来回拉扯的情况呢？
因为需要回答一个问题：业绩不好，责任是谁？业绩好，功劳是谁？
业绩好功劳都给了产品，运营说我不干了；业绩差责任都给了运营，运营说产品不配合。
业绩好功劳都给了运营，产品说那运营说干什么，我就干什么；业绩差责任都给了运营，产品说你看他们就没想清楚怎么干。
那把产品和运营放一个部门，老板没有安全感了。业绩好了，产运老大就是公司的老大，业绩差了，公司就得关门…
一个公司的组织建设，首先就需要回答公司目标和各部门的关系，不论这套匹配规则做的好不好，员工都会按既有的规则开展业务。这应该就是所谓的生产关系决定生产力吧。
为什么回答这个问题（业绩不好，责任是谁？业绩好，功劳是谁？），这么重要？
因为开公司就是为了赚钱，业绩好才能赚钱。无论产品和运营的关系是什么，大家都是为了让公司赚钱。
一个公司如何赚钱呢？——把产品“卖”给用户。
产品需要首先具备能满足用户需求，提供用户价值的能力。然后通过运营，把产品“卖”给用户。
达成同等销售规模，运营投入越少，公司越赚钱。
而运营投入的多少（ROI）取决于产品的竞争力。如果产品做的好，只需要投入少量的运营就能有不错的效果，更精细化有效的运营也能让业绩达到更高的高度；产品做的不好，投入再大的运营资源也是浪费，就像扶不起的阿斗，只会加速公司走向关门。
大体上，一个公司为了赚钱，产品定义的是战略层面的事情，决定了方向和可以达到的高度上限；运营是战术层面的，明确了战略实现的路径，时效，以及最终成果。
战略和战术不应该是分开的，应该是统一的，尤其是方向和目标上。
所以先不论产品部和运营部是分开还是放在一个部门。他们都应该是要有统一的方向和目标的。需要形成相辅相成的合力，公司才有可能在激烈的市场竞争中胜出。
通常我们会说谁的方案能为用户带来价值就听谁的，但实际上就变成了大家各说各话，都说对用户有价值，还是不知道该听谁的。（当然这个方法论本身没问题，还是要不断的去问用户价值）
回答这个问题，我觉得企业要先确定是什么来驱动业务增长。
业务驱动，还是产品技术驱动？
理想的情况下，我认为所有的企业都应该是产品技术驱动的，也就是生产力决定生产关系，先研发出好的产品，整个运营体系围绕把产品“销售出去”。
例子很多，比如苹果、华为、几乎所有的互联网企业。
如果你是一家有产品研发的企业，产品研发什么，都是听运营（业务）的，那么大概率首先企业的运营效率不高，然后就是很可能公司在市场的竞争力不强。
这种情况下有人会说，不听业务的那就让产研在家里闭门造车吗？其实出现闭门造车，是因为公司管理的脱节，产研和业务还是各自为战的结果，没有建立从产研到业务到客户的反馈闭环。本质上是公司的产研团队不是面向用户，面向市场研发的。
不能因为产研在闭门造成，就把定义产品的工作交由业务来做，效果只会更差。业务提需求也不等于业务定义产品，而是为产品提供了选项和依据。
当然也有一些传统企业，尤其是服务业，通常很难产品技术驱动。比如一个律师事务所，他的产品就是律师本身，做一个电子律师，在目前的环境下肯定是不解决问题的。
当然我认为即使是这类行业，找到合适的产品技术方案来驱动业务发展也是必须要不断思考的，这也是变革行业的机会。
产品和运营要有统一的方向和目标，产品规划时要考虑如何运营，运营要基于产品，反哺产品。企业应该构建基于产品技术驱动的业务模型。
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