创业并不容易，90%的创业公司都会遭遇失败。而其中，组织问题是导致初创公司失败的一个重要原因。本篇文章作者将列举九个具体的组织问题，并提供对应的解决方案，希望能对创业的你有所帮助。

关于创业的真相：90% 的创业公司都失败了；67%的初创公司在风险投资过程中的某个阶段停滞不前，无法退出或筹集后续资金；97% 的硬件公司倒闭（或变成僵尸企业）。

根据对超过16万家失败的创业公司研究以及创始人访谈、复盘和数据分析，最常见的失误有：心态问题、商业模式问题、市场研究问题、资金问题、产品开发问题、组织结构、销售问题、增长问题，还有一些其他想不到的失误。这些失误容易被忽略且对公司有重大（负面）影响。

我们都知道那句口头禅：团队最重要。团队成员是任何初创公司用来构建梦想的基石。

那如何识别、避免和解决企业组织问题？

常见的9大组织问题有：缺合伙人、和朋友或家人合伙、选错合伙人、CEO不退位、招聘冻结、糟糕的招聘、招聘单一化、害怕解雇、职责不清晰。

一、缺合伙人

有合伙人是必不可少的。这种伙伴关系创造了责任感，避免成为单打独斗的创业者。同时，互补的联合创始人拥有自己所没有的技能。

大多数由单一创始人创立的公司都会遇到相同的障碍：单一创始人在运营初创公司时缺乏问责制。

创业的压力在身体、精神和情感上都可能是压倒性的，如果没有合作伙伴一起承担责任或/和创始人一样真正关心公司，单一创始人很难处理所有的自我怀疑并在创业路上坚持。

如何解决：董事会、合作伙伴或兼而有之。

找到和自己一样相信企业愿景并且愿意承担创业风险的合作伙伴不容易。可以通过：

1. 写下一份理想合作伙伴的“职位描述”。
2. 通过各种人脉寻找联合创始人。
3. 寻找可以弥补自己短板的伙伴。乐于与来自不同地域和商业文化的人合作。

二、和朋友或家人合伙

在选择创始团队时，与朋友或家人一起创业可能很诱人。并不是说一定不会成功，但有太多例子以糟糕的方式结束。

此外，与重要的人脉一起工作会导致额外的压力。创业有九成的潜在失败率，经营一家初创公司的压力和焦虑往往会渗透到一个人生活的其他领域，包括人际关系。

当家里人同时也是工作伙伴时，工作和家庭之间的界限就会消失，压力会增加十倍。研究表明，夫妻合伙有更高概率经历离婚和公司倒闭。

如何解决：不要将工作与生活混为一谈。

在寻找联合创始人时，可以向朋友寻求建议，而不是让他们加入。就好比请朋友推荐一瓶酒而不是一起制作一瓶酒。

最好的情况是有一群了解创业生活的朋友但不合伙，就不会有任何目标分歧、权力斗争或经济利益冲突。他们可以成为获取信息、支持、反馈的重要资源。无论多么喜欢和他们一起玩，如果合伙了，人际关系和企业需求冲突时，既阻碍公司又伤害关系。

三、选错合伙人

选择错误的合伙人比没有合伙人更糟，这是任何企业中成本最高的决策之一。一旦选错，一直要花时间去修正。

合伙就像婚姻一样，不应该轻易进入，必须具备妥协、良好沟通和开放思想的要素，才能更加成功和持久。没有真正了解合伙人的情况下，很可能会发现他们不是自己认为的那个人。

如何解决：慢慢来，多了解。

花时间真正了解潜在的合作伙伴，包括过往业绩和/或个人生活方面，更全面地了解他们是谁，他们如何工作以及风格 、职业道德、优点、缺点等等。和潜在商业伙伴沟通处理冲突的方式、始终保持畅通的沟通渠道，一起探索工作之外的共同兴趣。

对潜在合作伙伴有一定的了解后，可以就双方负责的角色开始谈判和记录，包括谁是首席执行官，公司只能有一个最终决策者。

在角色和职责达成共识之前，互相提一些有挑战性的问题是必不可少的。还需要确定阶段性目标和业务关键绩效指标，确定双方是否有共同的商业愿景。如果不能就公司的主要目标达成一致，那么随着公司发展，做决策只会变得更加困难。

四、CEO不退位

创业公司像个孩子，最初它需要创始人持续的爱和关注。随着时间推移，它可能不再需要创始人。大多数创始人认为他们需要成为永远的CEO才能成功。

但现实是，即使自己在公司成立初期可能是一位出色的首席执行官，但在以后的某个时间点，自己可能不是领导公司的最佳人选。没有哪位CEO能保证永远掌舵，即使表现不错，总有需要退位的时候。

如何解决：时机成熟时自己退位。

担任CEO需要大量的技能。公司越大，需要的技能就越多。明智的创始人具备严肃认真的自我评估和自查表，认识到并计划在适当的时候退位。尤其是如果在事业上精疲力尽，忽视了健康、生活和人际关系，那么可能是时候退一步了。

马拉松与短跑完全不同。一些创始人在短跑中表现出色，但无法应对马拉松。只要了解自己，对自己足够诚实，就知道什么时候该让贤。

五、招聘冻结

从财务角度来看，招聘太快是致命的，但不招聘也是一个巨大的问题。初创企业时常不知道该雇用什么人、何时雇用，且不愿意采取下一步行动。零员工开办一家成功的小公司是可能的。但如果尽快聘请至少一名员工来推动业务向前发展，成功可能会来得更快。

有了员工以后，创始人会被迫为每个工作日设定计划，为员工规划职责的同时，也给自己建立需要的框架。此外，员工可以为公司带来不同角度的想法。

如何解决：准备好了就招聘。

一旦公司有了基本的框架，就可以雇人来做自己做不了的部分。拥有员工会让创始人不断前进，阻止自己找借口、拖延最后期限，让自己更专注，也增加了更多的能量和新想法。

不急于面试和招聘过程本身，做好招聘找到合适的人才需要时间。

六、糟糕的招聘

并非所有雇员都是好雇员。雇佣不合适的员工对任何初创公司都是不利的。每聘用一名新员工，都在打造创业公司的文化。所以“聘请态度，而不是能力”。 招聘需要付出很多努力。

如何解决：压缩面试形式。

招聘是一个压力很大的过程。如何找到合适的人才？如何知道谁是最佳候选人？如果雇用了错误的候选人会怎样？

两个比较高效的方式是压缩面试形式和做性格测试，看看潜在的雇员是否合适。

七、招聘单一化

招聘单一化指，比如招聘同一地域、同一性别的员工等。初创企业缺乏多样性对企业及其周围的每个人都不利。尤其是招聘单一性别的员工，容易导致业务缺乏其他性别消费者的视角和反馈。

研究表明：多元化团队的表现优于市场基准，并提供更高的回报。

公司高级职位中女性占比较大的公司回报率要高得多。性别平等尤其有利于女性参与的工业公司。

知识密集型和高科技行业也是如此，团队越多元化等于更多的回报。

如何解决：多元化发展。

多元化不仅适用于新员工，也适用于初创团队。寻找有相同核心价值观和商业愿景的人才需要跳出自己的圈子，有可能发现适合的人才来自全球各行各业、性别、年龄和倾向。

八、害怕解雇

初创企业需要全力以赴。如果有人不合适，需要创始人直面他们的恐惧和愤怒走解雇流程。解雇员工的原因有两个：不合适，或者雇不起。

许多创始人会拖拖拉拉，推迟解雇的问题，导致问题越拖越大。

如果因为成本问题裁员，需要一次性完成，这样剩下的团队就知道他们是安全的。频繁裁员会导致高级人才外流，只剩下一些表现没那么突出的员工。

如何解决：归零练习。

如果开始怀疑某员工是否应该被解雇，那就应该解雇该员工，无论是助理、经理还是首席财务官。初创公司容不下怀疑。

优化团队前可以做归零练习。想象一下：今天刚刚创办公司，为公司规划理想的团队，建立新的组织结构。然后与当前的现实状况进行比较，如果确信理想中的团队更适合公司发展，便可开始实施团队优化。

九、职责不清晰

在员工方面，初创企业往往精益求精。忽视明确的职责会使初创公司直接走向失败。如果经营的是一家小公司，应该格外注意明确员工职责和建立强大文化的重要性，尤其是远程工作的员工。团队和初创公司越小，就越不可能有项目经理来帮创始人管理这些能够真正发挥作用的小细节。

如何解决：明确核心职责。

喜欢在初创公司工作的人大多不想被繁杂的规章制度束缚，至少那些优秀的人才不会。添加的规章制度越多，遵循的人就越少。给团队尽可能少的规章制度，然而同时帮助他们完成职责。

尝试实施五个核心原则而不是十个、二十个。明确核心职责，建立衡量标准，才能确保团队完成职责。

此外，确保从会议中获得真正的价值。有些公司有每天开早会的惯例。对于一些公司来说，每周与团队进行一次视频会议就足够了。如果有10人参加会议，快速粗略地计算一下会议期间花费的工资，并确保会议的价值与这笔费用相符。

在初创公司中，每一分钱和每一分钟都很重要。如果不能证明让10个人参加40分钟会议的费用是合理的，需要重新评估会议的目标和所需的与会者。