国内的企业服务市场已经经历了多年的发展，但是却仍然存在着亟待解决的问题，比如如何才能扩大商业化空间？国外的To B发展路径究竟有没有可以被借鉴至国内的地方？本篇文章里，作者便关于国内To B的发展发表了他的看法，一起来看一下。

最近比较震撼我的有两件事：一，钉钉下工厂，飞书玩抖音；二，Salesforce启动2.5亿美元规模最大的AIGC风投基金。前者是中国企业服务领域近几年崛起比较快的玩家，后者是全球SaaS玩家里实力最雄厚的王牌选手。

巧合的是，如果把这几件事串起来看，你会发现一个惊人的秘密：它们都在玩跨界。

先不说国外SaaS的火热被微软浇了一盆冷水，单单看国内，如果以2015年为分水岭，今年已经是中国To B市场的第9年，但国内To B圈至今还在流行一个段子，就是“年年都是中国To B元年”，从ERP、HCM，到中台、RPA，再到协同办公、数据库，无一例外。

这已经不是什么秘密了。在很长一段时间里，许多国内To B企业仿佛陷入一个十分尴尬的处境：在PLG（产品驱动）和SLG（销售驱动）反复横跳，在办公室会议上侃侃而谈的战略专家们，到酒桌上第一句话就是：老兄，你们最近怎么样？

老板们的愿景很简单，学着国外的玩法依葫芦画瓢，OKR玩得一套一套的，美其名曰：对标！员工们的想法也很简单，先过了试用期再说，反正卷不动就跑路。

以至于尽管中国企业服务市场一直存在，而且从一些官方统计口径上CAGR增速在狂飙，但一到年终盘点时，大家发现还是那几个熟悉的面孔，以及熟悉的配方。

用友从市值最高约2000亿元跌落到800多亿元，金蝶从市值千亿跌落到500亿港元左右，主打SaaS概念、对标Shopify的有赞更是一路下滑至40亿港元。新眸曾在《被误读的SaaS行业：真正的黄金周期才刚刚开始》作出过判断，“SaaS正在讲述的，是眼下为数不多具备长期成长性的故事。”当时我们还特别设定了一个前提，得是欧美市场。

这也是中国企业服务玩家最头疼的地方，明明产品做得不错，功能甚至更齐全，方法论也是一套又一套，怎么到头来还是做KA定制的活能赚钱，有的创始人甚至直言，“中国企业服务一直在走弯路，本该是知识密集型的行业，最后又变成了劳动密集型。”

为什么在国外可行的玩法，到了国内就行不通呢？以及这中间的问题到底出在哪里呢？我们就用这篇文章来好好聊一聊，当然，以下也仅代表《新眸》一家之言，有不准确或者失实的地方，欢迎各位读者拍砖。

一、被过度推崇的方法论伪科学

先从我最熟悉的钉钉开始聊，熟悉这家公司的人都知道，钉钉是陈航（花名：无招）一手创立的，不过无招现在已经离开钉钉、创立了HHO（两氢一氧），前段时间《新眸》也1V1和无招深度聊了1小时。

钉钉的前身是来往，后来被大众熟知是因为它的打卡功能，这几乎是每个职场人刻在基因里的闹铃。但事实上，直到2019年6月，钉钉用户规模才突破2亿，当时时任钉钉CTO的朱鸿就跟我聊过这个问题，按照他的逻辑，钉钉已经不单单是一个办公工具，而是正式进入了企业的生产域。

时任阿里云智能总裁的张建锋认为，钉钉帮助1000万企业组织数字化转型，这个意义堪比淘宝在消费领域的影响。但无论是无招，还是行癫，即便后来的云钉一体战略如火如荼，但都没能让钉钉找到最好的变现方式。

当然，这并不是钉钉一家的困境，包括主打SMB的企业微信、又或者是PLG的典型代表飞书，起初大家一直以为未来的中国协同办公领域之争，“三国杀”的局面会持续很久，但实际上，三方的鏖战仅仅停留在品牌营销层面，客户该选择谁并没有受太多影响。

这也是《新眸》一直尝试分析，但始终没能得出精确结论的核心问题。

如果单单以PLG为例，飞书算三家最好的，浓浓的硅谷风，产品设计上最更适合年轻群体，但在后续的调研中，我们发现，钉钉依然是很多传统KA客户的第一选择，很多分析师把其中原因归结为迁移成本上，但这是极其不负责任的说法。

因为单从用户体验逻辑上看，对于任何一家公司而言，上钉钉和上飞书都是先进的，钉钉的历史包袱让它在功能丰富度上要多于飞书，飞书是后来者，所以没有这方面的担忧。

无论是在线文档还是多维表格，他们本质上还是对旧的工作流程的迭代和优化，但这种优化能不能带来全员效率提升，以及这种提升究竟会给公司带来多大的收益，甚至能不能让客户为它买单，这些都不是三言两语能给客户讲明白的。

所以，后来事情就演变成了老板的判断：老板觉得好就是好，老板说不好就不行。

说得好听点，就是所谓的“一号位工程”，说得不好听就是朋友圈法则。销售跟老板关系好，就已经取得了决定性的胜利，至于它究竟是不是PLG，往往就取决于买单老板的审美了。

某种程度上来说，现阶段协同办公的处境恰恰就是中国To B缩影。但《新眸》观察到一个更不好的现象，正在蔓延开来，就是在销售无解的情况下，方法论伪科学被过度推崇，这点在前几年表现得最明显，比如当年陡然走红的中台，就是最好的例子。

当年中台的火爆程度，不亚于今天的chatGPT在人工智能掀起的风波，一级市场上每隔一段时间就冒出一家新公司，各个大厂的产品技术负责人也相继离职，选择拥抱创业，如今几年过去了，悔青肠子的不止有财大气粗的投资人，还有盲目辞职创业的大厂中高层。

最终留下的，只有还在挣扎的、做着传统软件定制的零星公司，以及一大串在当时听得云里雾里花活儿新概念：供应链中台、业务中台、技术中台等等。

二、到头来才发现自己被颠覆了

国内To B圈有一个坏毛病，总喜欢把降本增效和颠覆XXX挂在嘴边，但有时候也不能怪这些公司喜欢造词，的确，当很多自诩数据智能的创业者，连自己公司的数字化都搞得一团糟，你很难相信他们的产品能给你带来多大的提升。

单从这方面看，造词忽悠总比黄口白牙的说辞来得有科技范。这时候你可能会反驳我，那确实有很多公司在用数字化的工具，而且，也的的确确带来了很大的收益。

在这里，《新眸》也明确亮出自己的观点：现阶段中国To B还停留在能用阶段，距离好用阶段还有一段时间。

为什么这么说，就拿最近华为发生的一件大事来举例，直到今天，华为才决定亲自下场ERP，很多人把这件事放大到用友、金蝶层面，认为传统软件公司正面临淘汰，但如果你深入思考，你会发现事情远没有你想象中那么简单。

对于华为这样一家核心业务稳定、且员工规模庞大的企业选择此时进军ERP领域，更多的意味，还是因为经过多年的发展，华为沉淀了中国最复杂且能用于实战的ERP体系，这时候华为自己的ERP更新换代势在必行，至于未来是否会掀起大的ERP市场格局变动，还是后话。

再聊聊我们经常听到的颠覆，确切地说，自打我进媒体行业起，几乎天天都能听到这个词，但实际上，无论哪个领域，真正地颠覆性创新还是屈指可数，比如电商确实颠覆的传统线下商业，衍生了物流、在线支付等新业态，4G和5G网络的大规模使用，也带来了移动互联网的浪潮等。

绝大多数的颠覆还是停留在口头上，或者说更新最为恰当，但这其实也是好事。眼下的中国To B圈太需要当头棒喝了。

这方面字节跳动做得确实比较好，无论是产品打磨上，还是市场策略上，今日头条、火山引擎、飞书、抖音电商、巨量引擎等，过去被一些人戏谑成“APP工厂”的字节跳动，如今反倒成了典型代表，颇有那么些讽刺意味。

我接触过很多字节跳动的人，无论是产品、技术，还是市场，甚至一些高层leader，他们给我最大的触动，就是真诚、务实，而且真的在认真解决问题，就像它的OKR体系很多企业学不会，根本上可能是因为企业文化出了岔子，如果企业整体素质堪忧，指望一个数字工具能带来多大的改变，未免过于天真了。

但这其实也验证了一些事情的正确性，就是务实而非务虚，永远是打动客户的最佳法门。

三、摆脱路径依赖的最好方式

回到一开始聊到的，To B跨界To C已经成为中国To B突围的一个新趋势，随着B端和C端的边界越来越模糊，产品定位和市场定位也变得越来越模糊，攫取流量可能是一个好事情，但流量背后带来的销售线索究竟有多少，目前还值得商榷和进一步探讨。

举个不恰当的例子，如果你花100万放在流量推广上，但真正带来的销售线索只值80万，那它也是一次失败的营销，即便它的播放量有1000万。

这是一件很难去解释清楚的事，因为究竟是市场凌驾于品牌之上，还是品牌下沉到产品和市场，每家公司的选择都不同，如果在一开始市场定位都是模糊的，之后的内部纠纷就会连绵不断。

言下之意，跨界可能是一个好办法，但应该也要认真审视，不能被华丽的数据误导，毕竟对于To B来说，把产品真正卖出去，然后让客户持续买单才是王道。

在这方面，埃隆·马斯克和贝尼奥夫是绝对的专家，前者硬生生把脑机接口、火箭这样的陌生领域带给了大众，后者一手打造的Salesforce，至今还是SaaS领域难以跨越的鸿沟。他俩有一个共性，都不肯在品牌上花太多预算，但做的每件事都直接指向品牌营销。

一直以来，路径依赖都是横亘在中国To B圈的一个大问题，我们总是想当然地认为，客户应该在意和需要这些，却很少去跟对方聊聊他们内心深处最真实的想法和诉求，沟通上的错位，导致产品在架构设计、功能迭代上，走了太多的误区。

事实上，这也是国内To B玩家最缺的、也最该学习和补强的地方，动辄画地为牢的方法已经不实用了，连隔壁微软都忙着升级Office套件，利用Open AI接上了最先进的GPT 4，新锐势力Notion也接上了GPT 3.5，我们再不抓紧就真的只能在国内自己卷自己了。