成功的产品很少见，但一定都是从失败上累积的。所以，失败的产品经验也很重要。本文总结在G端行业的那些失败的产品经验，希望对你后续做产品有所启发。
做产品，理论再多也像是纸上谈兵，谁也不敢打包票说能弄出个畅销货。
那些所谓的方法论啊，多半都是看着别人成功了，然后事后诸葛亮般总结出来的。你以为成功就像复制粘贴那么简单？告诉你，成功很多时候就是瞎猫碰上死耗子，失败才是人生常态。
从业G端产品已有多年，有操盘过年销售额过亿的产品，那都是几年撞上的一次好运。产品金字塔的底端，是数十个失败产品的堆砌。
接下来，我就试着总结下过去几年我做“死掉”的产品，看下到底有啥共性，不至于“死”的这么不明不白，供大家参考。
绝大多数产品折戟沉沙，都是因为“找不到买家”。产品这东西，说到底就是为了满足客户需求而生，要是客户都不需要，那它存在还有啥意义？
话说回来，明知没市场，为啥还有那么多产品前赴后继地冒出来呢？原因不外乎这两个：
我们有很多的产品，都是在了解到上层的一些信息，就默认这个就是客户的需求，一定会有市场。
但，上层的一些想法可能是比较前沿的，从理论研究的角度做的思考而非一线调研收集到的需求。这样造出来的产品，说好听点是“实验品”，说难听点就是“四不像”。
举个让我印象深刻的例子：
在疫情期间，上层领导想着要做一个的音视频方面的应用，覆盖所有的涉及音视频业务场景的办案平台。
我们呢，就像接到圣旨一样，屁颠屁颠地赶回公司，加班加点地鼓捣出一个“视频综合应用系统”。
结果呢，销售一推出去，客户们纷纷表示：“这啥玩意儿啊？我们根本用不着！”
一线客户的反馈是什么呢？
有一些产品的推出，是切实看到了有客户案例，所以我们就认为这方面肯定有客户需求，只要不是“伪”需求，产品做出来应该就能卖。
但，这个逻辑还是没有考虑到，需求“刚不刚”。
就拿我们之前推出的那款3D扫描仪来说吧，几分钟就能实现现场的3D还原，技术确实牛，看起来也超级逼真。我们当时看到类似产品的标讯信息，中标价格高达100多万，心里那个激动啊，以为挖到宝了。
于是，我们找来了以色列厂家的顶级设备，质量和效果都比国内的产品更胜一筹，而且市场价只售30几万。我们当时就想，这配置、这价格，简直是无敌了，产品肯定能大卖！
可结果呢？现实给了我们狠狠一巴掌，这个产品竟然一个都没卖出去！
为什么？因为这个产品无法解答客户“相比照片和视频”，为什么要花几十万去多费一道事。
说白了，这个产品对于客户来讲可有可无，有就是做做噱头，没有一点都不影响他们当前的工作。
我在过往的文章中多次写到“G端产品全靠政策驱动”，所以，我就总结出来一套产品打法：
政策一出，咱就火速做个产品海报，铺天盖地地宣传，抢占市场先机嘛！在市场还没热起来之前，先捞他一波意向客户，找到愿意掏钱的买家，接着再火急火燎把产品做出来。
一开始，这套产品策略还是非常有效的，让我们在短期内快速推出了好几款产品，虽然大部分都卖不到，但有一两款产品还真就卖动了。
可后来啊，这套打法就不灵了。销售和客户都学精了，一看咱们就只有一个产品彩页，连产品都没做出来，销售们就不愿意去做这种“免费”验证市场的事儿了。客户们呢，更不想当“小白鼠”，花钱买个实验品回家。
我琢磨着，这套打法失败的原因主要有两点：
这类的产品大部分就是看到政策，听到风声，就把产品的宣传打出去了。可能都没有找一线的客户做调研，就是从一些纸面上的信息中做了点研究。
结果就是，客户看到的是一个“风马牛不相及”的产品，能感兴趣都有“鬼”。
比如，我们之前推出来的“某合规管理平台”，当时也是有一阵政策风刮起，产品宣传出来之后，还是有几个客户来咨询。
但是，这个产品在给客户介绍的时候，问题就暴露出来了。
客户问：“你们这个‘两随机一公开’功能，从哪里获取专家啊？没有专家库怎么个随机法？”“还有，公开到哪里？公开哪些信息啊？”。
这么一问，这个产品肯定就“jj”了。
有些产品我们是通过项目来孵化，当前我们做产品的一条原则也是“从项目中孵化产品”。
按说，已经有客户买单了，并且在项目上客户也宣传介绍的比较成功，结果做成产品，它就是卖不出去。
最根本的原因是什么，就是产品没有解决核心问题，或者说核心功能没有实现。
比如，我们有一款基于给客户做的某个项目孵化出来的产品，因为没有实现和客户核心业务系统的数据对接，需要客户手动的录入数据。
本以为已经有第一个客户按照项目做出来了，肯定其他客户也有类似的需求，应该是可以推广开来的。
最后，推广了一年的时间，一套也卖不出去。
对于客户来讲，录入数据这个工作就算是重复劳动，并且还比较费事，这种做的没有意义还耗费时间的产品“硬伤”不解决，客户根本就不买单。
为什么，做项目客户能接受呢？有些项目是客户着急上线，宣传展示的意义大于产品使用的弊端。
所以，我们不能把项目的成功等同于产品的成功，更不能因此而忽视了产品的核心功能。
真正属于客户高频强需的产品，基本上都是属于“红海市场”。
这也就意味着产品会面临非常大的竞争，不一定有很多的厂家，但一定有一两家做出来的产品占据市场的主要份额，7:2:1这种市场占比本来就是市场经济充分竞争的结果。
客户选择产品，主要还是从价格、功能两个方面考虑。如果价格便宜，功能差不一点也可以接受；如果功能有亮点，卖的贵一点也愿意卖单。
对应的，在竞争过程中，我们产品失败的原因也是这两个方面。
我们的产品定价策略是：硬件产品卖的贵，软件产品卖的便宜。
这也符合市场规律，硬件产品竞争少，前期投入成本大；软件产品门槛低，很容易打“价格战”。
然而，当客户考虑是否采用我们的产品时，他们不仅会与市场上的其他竞品进行比较，还会与他们目前的使用方式进行成本效益分析。如果产品的性价比无法超越客户现有的解决方案，那么客户就很难产生购买的动力。
比如，我们之前推出过一款“一体化工作站”设备，宣传海报推出来，非常吸引人眼球，看到的客户都会眼前一亮，毕竟这种设备给人的感觉就是“高大上”。
但一听价格，都表示接受不了。对比来看，用传统的桌子+设备，只需要花五六万块钱，用上咱们这套“一体化工作站”，价格就奔30w+去了，性价比实在太低。
因此，当你做出来的产品，对于客户当前的解决方案做不到更低成本、更高效率、更大成效的替代，其性比价就会偏低，也就很难销售出去。
有些产品属于确实有市场需求，也持续有标讯产生，但因为我们的产品没有打动客户的卖点，就是卖不出去。
这种有明确的政策要求的产品方向，有些产品“坑位”早就被别人抢先一步站住。这个时候，我们跟着别人“屁股后面”推出来的产品，要是没有足够多的差异化优势，就很难打动客户。
只有当我们的产品具备了足够多的差异化优势，并且这些优势能够真正满足客户的需求和期望时，我们的产品才有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得客户的青睐。
做产品，一定是失败的多于成功的。
我们不能因为说产品容易失败，就经常抱着“否定”的心态去做产品，而更应该说从失败的产品中总结经验教训，避免在同一个坑上载倒两次。
每一次的失败，都可以让你离做成功一款产品更近一步，关键是你得去思考总结。
作者：武林，To G企业产品总监
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