2022年10月22日，人人都是产品经理举办的【2022年产品经理大会•直播专场】完美落幕，前京东/阿里资深产品专家@高晖 带来了精彩的内容分享，他分享的主题是《数字化时代下，B端产品经理如何提升？》。现各专场的直播回放已上架，回看购买戳：https://996.pm/YNJv4
本次分享的主题是在数字化时代下，B端产品经理应该如何升级。在进行这个主题之前，我们首先需要了解当前的背景，包括当前的工作环境、社会变化，会给B端产品经理带来什么影响，如何在当前环境下，谋求更好的生存环境或者增长机会。
基于之前在大厂的一些经验，我发现整个B端的生存环境有好也有不好的地方，那么我们该如何引导自己往”好”的方向发展呢？
总的来说，有3个关键信息影响了如今B端产品的生存环境，同时机会与挑战也是并存的。
1）数字化转型
在当前的环境下，无论是互联网，还是IT行业，甚至是很多传统企业，大家都开始谈互联网化或是数字化转型。早期很多企业（尤其是传统企业）在做信息化的时候，已经用了10年左右通过IT建设完成了整个信息化建设。他们开始尝试能不能通过在服务上、产品上，或者是软件、硬件等方向，提供更高层度的能力，帮助企业提高效率，或者是完成某一个环节的蹿升。
因此，这两年来，数字化转型成为当前各大企业的核心战略。
一些医药企业，包括零售行业，在当前时代下，虽然很难，但是他们仍然认为要把数字化转型当作目前发展的重点。除此之外，一些五金类、精工类或者机械类虽然不明白数字化转型是什么，但是他们毅然决然决定要做数字化转型。
当然，做数字化转型并不是为了追赶潮流，传统企业对于成本的营收是很看重的，所以当他们决定要做数字化转型的时候，是因为当前企业的运营模式和能力或者当前人员情况达到了一定的瓶颈，亟需突破，所以才需要一个手段来维持稳定，达到企业的降本增效。这个时候，对于软件行业或者智能化行业来说，数字化转型可能就是他们的首选。
而数字化转型是有两点前置条件的，包括疫情影响和SaaS服务化。
2）疫情影响
在当前疫情阶段，头腰部趁着还有一定实力和精力的时候，需要快速去调整自己的赛道和方法。
虽然在北上广深这种一线城市，他们的员工编制是有所下降的，但在类似长沙、武汉这种级别的城市，他们的企业需求却是上升的。这是为什么？
首先，由于一线城市企业的人员回流，给企业带来了招聘人员备选；其次，传统企业大都是以营收为主，在进行数字化增效的时候，会需要很多人才的补充。
这也就是为什么当很多人回到自己的老家时，会比一线城市的机会要多一些。疫情导致很多企业需要做数字化转型，B端中后台产品需要接受这样的生存环境。
3）SaaS服务化
SaaS服务化也能够促成数字化转型，早期的SaaS都是项目制、外包制的，甚至是一些碎片化工具，而在这几年，每个细分领域都沉淀出了许多SaaS服务。
越来越多的ToB企业将自己的产品能力对外发挥，在这个过程中沉淀出了很多B端产品机会，甚至衍生出了赛道，而在很多不同赛道中，我们可以看到很多都在开始尝试做SaaS化服务。
各类Saas服务的飞速发展，提供了支撑能力。大厂们都开始尝试将自己的服务对外封装，以提供给他的上下游企业，做产业的升级。所以 SaaS 服务能力的沉淀和健全，也给我们提供了很多新机会。
对于B端产品而言，新的机遇需要对自己的价值进行调整，原来很多B端产品都是做内部系统，而现在逐渐开始对外部释放能量。在数字化转型过程中，势必会有一些不一样的地方，需要我们逐渐适应与调整。
我们可以看到很多SaaS服务都开始朝着更加专细化发展，造就了我们在很多细分领域里，产品能力逐渐规范和标准化。正是在细分领域之下，当前的岗位机会越来越分散，需要的人才也更加专和精。
B端产品的存在意义是依存于企业战略，B端的发展方向是提供稳定可复制的在线能力。
每个企业都有着自己的战略，就战略三角形而言，它其实更加关注收入、利润以及一些流动成本（资金、储备等）。为了实现这些，我们的产品需要具备两点能力。
一是当你需要扩大规模时，需要具备快速复制的能力，而不是重头再来，否则成本和时间都是承受不住的。
二是需要稳定的决策能力，早期的企业或者互联网公司是由人通过线下手段进行决策的，它具备了随机性，是需要长期经验沉淀的。而B端产品能够赋予稳定的决策经验和能力，是通过更细、更专、更准的数据和判定进行决策，为企业的战略提供更稳定的输出与良好的发展。
在整个B端产品发展的路径中，也需要经历很多不同的过程。
1）提高复用性：由项目开发专项复用的产品开发
第一阶段是复制能力，在这一阶段中，所有的产品都是从复用开始的，我们如何提供更好的复用，就需要不断沉淀各种能力。
很多传统企业，虽然完成了一定程度的信息化，但当你在互联网公司、大厂公司待得时间比较久，你就会觉得落差比较大。
很多传统企业的用了很多这样的产品，但依然复用性很差，这是为什么？
很多企业经常是这个事业部买了一套，另一个事业部买了一套，但其实这样对于能力的复用性是很差的。
因此，在这一阶段，我们需要将产品的复用性不断提高，由项目开发专项复用的产品开发。
2）标准化：统一标准、统一结构
在完成了第一阶段的复用性提高后，需要开始制定各种标准，尝试在各个企业内实行统一标准，而有一些企业的标准的确是统一不了的，但是它的底层逻辑是可以统一的。
在行业内不同企业之间的标准能否统一标准？这也是当前SaaS服务中一个比较大的问题。企业都说要定制化，但实际上我们又需要它是标准化的，所以导致了需求的满意度一直不是特别高。
那么，这个“度”该怎么去平衡？
虽然企业有需要定制化的东西，但标准化也是一定要做的，因为没有标准化就无法结构化、量化；若没法结构化、量化，就无法进一步挖掘新的能力。
因此，第二阶段需要对细分行业的产品系统指定标准，形成一定程度的行业标准化。
3）总控管理：从业务操作转为业务运营管控
在前两个阶段中，B端产品的作用是工具属性，为企业提供一个工具，帮助他们解决当前的效率问题，同时给予一定的标准，解决使用不适配的问题。
到了第三阶段，你会发现依然会出现瓶颈。前两个阶段的产品，我们可以认为它是信息化时代的产物，而在数字化时代下，产品不再只是满足于人，做简单执行的工具，而是需要能够达到企业所要求的效率、精准度、精细化等问题，通过系统提供更高的、更深的、更细的能力，从而帮助人们自动或者是辅助人们半自动完成整个企业经营的管控。
这时候，就需要企业有一些总控的能力，从业务操作转为业务运营规则，由系统半自动或全自动进行运转，从而加强整个系统或者是企业的运营效率，并加强每一个垂直系统领域的能力。
（4）数智化：提供中枢能力，为业务赋能
这一阶段，是真正意义上的数字化，比如生产自助化、智能总控，在企业上有一些算法分配、调度能力、分配能力、分拨能力等。
在现阶段，很多企业及其细分领域其实还做不到数智化，只是有一些算法分配的能力，但它的策略智能化还是比较局限的。
所以，当有一天我们能够实现自动化能力，就意味着我们真正进入了数智化时代。
现阶段，我们还停留在总控时代和标准化时代的追求，总结来说，目前整个B端产品的发展趋势主要有三个。
（1）工具化->方案化
所有的产品开始从工具化到方案化转变，从解决操作流程的工具逐步形成解决某个业务价值的完整系统方案。对于系统的要求不在仅仅是有就可以的要求，而是希望可以辅助业务提升价值。
（2）业务驱动->数据驱动
以往是以业务人员为主体驱动发展，而随着市场环节的复杂化，多变化。需要更加精细的管理能力来驱动业务发展。这时候就需要通过强大的数据分析进行业务发展的驱动。
（3） 综合后台->垂直领域中台
工具型的大而全的后台已经不适合现在的数字化时代，当前强调的是沉淀与积累，更加垂直，需要对每个领域具备更深度的产品能力，包括策略、预警、运营自动化等能力。
比如，SaaS服务就是属于垂直性中台的性质，它的目的是能在某一细分领域沉淀出非常深的能力，从而逐渐演变为数字化的产品，而不仅仅停留于当前的趋势。
在整个趋势发展中，我们可以看到 B 端的产品在发展过程中都逐渐去尝试找到新的方向，更多是结合线下真正意义上业务的变化或者是发展。
比如说：
所以，B端产品是随着企业的业务发生演变的，同时也会创造更多的机会。
无论是在数字化还是中台，B端产品从核心能力上都是划分为了这两类能力，业务操作和共享能力作为产品能力的横纵维度，解决的是不同维度的业务问题。
（1）流程化：业务场景组合产品能力
从业务操作的视角组合业务能力，提供流程化的执行工具。提高的是相同能力下的复用频次和效率。
早期我们所有的后台工具，理论上都体现了流程化能力，当然也有一部分是其他能力，但核心表现的还是流程能力。
所以，当产品经理出去面试、沟通等，他的经验表达往往会是“我做过什么系统，做过什么功能……”，这些都是流程化的表现，是产品经理应当具备的基本能力。
（2）垂直化：抽象共享能力
除此之外，垂直化能力是当前数字化时代比较稀缺的一个能力，是对价值链的核心能力抽象，提高单个产品领域的服务深度和积累。
简单来说，就是我们如何将线下人能干的部分还原为标准化的线上系统，且让线上系统干得比人更好。
它提炼的是产品能力的扩展，比如人可能只能分析五个维度，但是通过抽象共享，可以扩展到十个维度，且这十个维度的关系有条理，这就是所谓的垂直化能力，是产品经理打出差异化的能力。
在日常工作中，我们一般需要对B端产品进行规划和设计，那么在这个过程中，我们会遇到什么问题？主要有三点问题。
在B端产品规划和设计中遇到了问题，我们需要记住四个标准，如果能够对齐这四个标准，在执行的时候会好一些。
首先是标准化，你要做到产品规划和设计是足够标准的，这里不是指生搬硬套，而是具有规范的。
其次是结构化，意味着你做出来的产品是可量化的，有结构的，而非线上那套随意非标准化的东西。比如业务说的需求，需要按照需求将功能实现出来，且底层结构一定要清晰，这才是一个好的B端产品。
第三是要做到认知一致，要与业务的认知一致，比如对于规范的标准、对于流程、规则的理解，都必须是一致的。
第四是业务价值为导向，不要以功能为导向，一定要是以业务赋能、业务价值为导向。
前两个标准是指结构上，讲的是框架，后两个是对业务的认知。所以，我们很多问题大多是因为线下和线上的思维、模式上有所差异，导致信息转化时出现错误或者偏差，需要贴近业务去做产品才行。
产品和业务构成完整的企业架构，学习产品规划要先了解企业架构中业务架构与产品架构的关系，对于B端产品与业务的关系可以用以下这个图来作解释。
首先，我们通常意义上会认为当我们的B端产品落地时，是跟业务执行直接关系的，因为在表现来说充当的是操作工具。
但实际上从产品规划而言，应该跟业务的运营模式与规范的打法对应。在产品认知中，需要对于这个产品的能力要求、边界、作用和职能去认知以后，对齐业务价值链。
我们要对齐业务价值链最核心最有价值的链路，这个链路里哪个节点是属于B端产品需要解决的。
通过这样的结合，最终形成对业务的打磨和认知，最终完成整个企业的运作。
简单来说，所有产品的逻辑本质是产品架构依存于业务架构设计，加上数据与技术，组成了完整的企业架构。
但很多时候，我们在做B端产品时，并没有考虑这些，很多产品经理其实没有经过系统的学习，都是从功能实战入手的，从顶层的结构和设计或者认知上来说是有缺失的，在提升自我时，会遇到瓶颈。
对于B端产品经理岗位细分，下图做了简单的划分，是从早期的中后台产品经理衍生出来的。
在企业内做B端，其实就是所谓的中后台产品经理，主要负责企业内部的营运处理，衍生出来就有两类方向。
第一个方向是对外服务的SaaS服务，对ToB进行售卖，提供对外的ToB服务。
第二个方向是企业内部开始对外赋能时，会有一个开放平台，提供B端底层核心能力的使用、开发，在开放平台基础上增加相应的业务场景的工具及功能即构成了Saas服务。
这三类最终构成完整的链路。
不同的角色职能不同，其关注点也会有所不同，所需要的技能也是不一样的。对内的产品经理更多的专注于自身模块的沉淀，对外的更多专注的是整体方案。
但在当前时代，你具备单一技能时，是不足以具备好的生存环境的，所以能够在当前时代生存下来的B端产品，需要减少短板能力。
短板有两类，第一类短板问题是知识专项学习补充，第二类是思维能力，包括思维方式、价值链、模型等的学习补充，思维能力也是形成工作能力差距的核心原因。
关于产品经理会遇到的思维方式存在的问题，我提炼出了以下四个主要问题：
从能力图谱中，我们可以看到工作年限的变化，对执行能力的影响变化其实不大，甚至到五年以后，变化也不大，只是做了一些简单的范围扩充。
但从逻辑能力来说，变化就很大了。早年的功能点和我们全局的复杂性和难度是完全不一样的，所以在持续增长过程中，我们需要提升的是认知和逻辑能力，这也是我们的核心竞争力。
但是恰恰有些产品经理因为早期做了很多执行，缺乏这方面的能力，所以需要提升认知和基础的逻辑能力，其本质就是模型化和规则化的能力。
B端产品经理要提升自己的核心竞争点，创造更多的机会，它的机会点在哪里？主要有以下三点。但我们可以看到，无论是业务理解还是产品架构设计，或者是价值判断，本质上都是一种建模能力。
（1）建模
建模是B端产品围绕业务价值链进行服务的定性定量设计、抽象，简单来说，是将一堆需求用各种方法通过建模，把它变得组件化、规范化、标准化、智能化。
它不是传统意义上的开发算法的建模，本质上就是帮他们做建模。在真正的企业服务设计上，都会有企业的架构设计、业务的架构设计以及产品的架构设计。
无论是数字化转型，还是传统意义上的内部企业的产品经理，之所以他们会遇到问题都是因为这部分的能力太羸弱，导致他只知道一些基本的内容，难以形成体系化的规范建模和业务。
产品和业务是共通的，所以所有建模的目标和业务的执行目标也是一致的。
通过建模能够找到关键问题、关键动作以解决核心问题，从而提高业务服务，带来整个业务价值的提升，本质上是通过逻辑推论、闭环的方式解读产品赋能带来的价值。
我们可以看到右侧的这些流程图、框架图，甚至是一些数据字典等，理论上这些都是建模，都是规范化、体系化的一个表现。
所以产品建模是什么？产品建模是B端系统抽象业务价值的利器。我认为它有四大主要部分，分别是价值流、业务流程、领域建模、行动蓝图，这四个部分的量化和标准决定了你是否能完成产品建模。
很多人在这四部分，尤其是前两个部分做得并不好，很多时候只是简单地画一下，逻辑上并没有很通顺。
我们可以看一下整个建模的原理还原以后是怎样的。
首先，所有业务都会有关键链路叫价值流，它是业务的关键链路在不同的业务场景下，会形成相应的 SOP ，也就是我们业务常说的一些标准，然后规范执行制度等。
在这个制度体系下，会有不同的流程节点，也会有不同的规则和业务能力要求，这些通过结构化、标准化还原到线上的产品能力后，对应的是系统流程节点、系统的子流程/策略以及产品模块功能。
如果你完成了最大程度的对应和还原，那么严格意义上，这就是建模。但是很多时候，在实际的过程中，你会发现很多人在这方面的能力是缺失的，就会导致企业缺失这方面的能力，活跃度也会变差。
因此，在这方面上，只能做单点的产品功能来解决某一个业务问题，但从全局而言，功能延展性就会很差。
上图左下角这两点是很多产品经理都做不到的，如果能做到意味着能力已经很强了。
这里有一张上述两个观点的具象图，具体的模块设计的原子元素其实可以拆到更细。
这套规则用到的是传统意义上比较热门的领域设计。领域设计的原子元素通过这个元素来解构业务流程，解构价值链，从而为产品领域设计和模块设计提供一个标准化的元素和认知。
业务价值流到产品落地就是价值认知统一化、标准化的过程，将线下非标准的东西还原为线上的标准化，还原度越高，产品化赋能的价值越大。
（2）产品分层建模
下面是基于我客户及其之前的经验，总结出来的产品分层建模，一共有三层。产品建模解决的是设计的框架及对待问题的处理方案准则。
顶层的架构设计是对价值链的识别，领域设计是对不同模块能力抽象定位价值和边界确认划分，而产品功能建模基于上面两层拆解的元素，梳理产品功能模块的组件及交互关系。
B端产品建模的核心部分有四个，产品建模和行动蓝图是产品的设计规划，日常工作更多的是经验驱动，而这个是模型驱动，会涉及到一些DDD的逻辑。
价值流和业务SOP建模则是其前置条件，是产品建模的输入，输出的是业务流程图、事件命令清单。通过产品建模和行动蓝图分析，继而输出架构图、实施路径图。
对于当前时代，我总结了三点，与大家分享，希望能够给B端产品经理一些启发。
以上，就是我分享的所有内容，感谢大家的阅读。
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