前段时间盒马还在传侯毅退休的事，又听说阿里旗下的零售通直接和1688合并了。作为国内第一快消B2B平台，却一直没有找到可行的盈利模式，关停也在预料之中。

上周，ToB 软件高管群有群友发了一则消息：

亲爱的店家！

因集团架构调整，阿里零售通调整到阿里淘天集团和阿里1688网站合并，3月18号22：00开始，阿里零售通平台业务暂停运营。

简单介绍下零售通。

零售通成立于2015年，到2020年已经坐拥150万家门店客户，是中国当之无愧的第一快消B2B平台。

然而，零售通的高速发展在2021年戛然而止。

那一年，操盘了零售通“从0到1”的CEO林小海调任高鑫零售，其后网上再鲜有零售通的消息。

彼时，中国有600万家夫妻老婆店，超过20%都是零售通的客户，这份成绩单不能说不漂亮。

但是，即便市场占有率如此之高，零售通却一直没有盈利。面对记者的采访，林小海也只能表示：零售通还没有到考虑盈利的时候。

当然了，作为阿里巴巴旗下的平台，短期亏损肯定是可以接受的，但是不能接受的是：零售通一直没有找到可行的盈利模式。

加上阿里巴巴开始全面退出传统零售业，零售通走到今天这一步，也是意料之中的事。

回顾零售通的失败，主要有两方面的原因。

首先，零售通选择的客群就是一块难啃的骨头。

传统小店的数量虽然很多，但典型的老板画像是埋头刷视频的中老年人。

他们本来就没有什么事业心，开一个小店，目标无非也是养家糊口。

对于这样的客群来说，简单的“赋能”已经不够了，你必须搞定生意所有最困难的环节，让他们躺着就能赚到钱。

另外，零售通“揽了瓷器活”，却从来没有帮助小店解决最关键的问题。

一个生意要赚钱，开源和节流都很重要。

但是对于传统小店来说，一般都是夫妻搭配，成本已经压缩到了极致。

而在收入方面，不管零售通做了多少数字化工具，都没有改变传统小店做“邻居生意”的本质。

虽然零售通也推出了便利店网购、社群团购等服务，希望为传统小店创造额外的收入，但是这些服务又和其他互联网平台形成了竞争关系。

结果就是，零售通一直都没有找到适合自己的定位。

零售通的失败，在某种程度上说明了在中国做企业服务有多难。

昨晚和国内一家知名SaaS公司的核心团队聚餐，他们聊到最近签下的一个单子：合同金额只有可怜的5000元，但是客户还要求免费为他们二次开发。

你可能会说他们的产品是不是粗制滥造？这个还真不是。

创始人出身大厂，公司研发团队上百人，产品也非常的优秀。

核心原因其实还是竞争太激烈，争夺一个小客户都要打价格战，以至于5000元的合同还要送二次开发人天。

其实，即便是他们这个赛道的领头羊企业，一年收入虽然有几个亿，但是不但没有利润，亏损金额甚至逼近了公司营收。

所以我很认同这家公司创始人的观点：如果整个赛道都在亏钱，那就不是某一家公司的问题，而是整个赛道的问题。

其实，这家SaaS公司之前也是赚钱的，但是当时大家都做着“美国SaaS梦”，梦想成为下一个Salesforce，下一个Shopify，于是拿融资、扩团队、抢占市场，硬生生把蓝海拼成了红海。

说白了，美国的大中型企业多，利润率高，愿意为IT系统投资。所以即便是一个很细分的赛道，也能孵化出几十亿美金市值的企业。

但是看看中国的SaaS上市公司有赞、微盟、北森，他们都是大赛道的龙头企业，但市值只有区区几十亿港币。

所以，真的不是中国SaaS公司不努力，而是我们的野心超过了自身的条件。

回到零售通，他们也是一群有梦想的创业者。

如果真的能够帮助600万夫妻老婆店实现数字化转型，那无疑将成就一个商业传奇。

可惜的是，梦想终究败给了现实。

那么，在中国做企业服务，特别是做小微企业的企业服务，是不是就没有希望了呢？

那肯定不是。

实际上，中国市场的特点就是小微企业特别多，而且数字化经营能力特别差，如果能找到为他们赋能的方法，还是很有前途的。

只不过，在中国做小微企业的企业服务，需要做好以下3点：

一、形成差异化的打法

零售通为什么会失败，某种程度上来说并不是它为小店提供的服务不好，而是它的服务“没有差异化”。

比如，零售通建立了庞大的业务员体系，这些业务员一方面可以服务小店，另一方面也可以帮助品牌商链接几百万小店。

可惜的是，百事可乐、康师傅等巨头已经花了十几年的时间建立自己的业务员体系，他们自然不愿意放弃自己的心血，转而依赖零售通这样的互联网平台。

再比如，零售通为小店提供的便利店到家服务，饿了么、美团都可以提供，而且做得更好。

缺乏差异化的服务，也就没有客户粘性，这样的平台自然就没有价值。

当然了，“差异化”并非一定是“产品的差异化”。

很多SaaS创业者，他们的服务和互联网平台也存在重叠，但是他们采取“农村包围城市”的打法，重点做三四线城市的生意。

由于下沉市场的高度依赖人力地推，很多互联网平台暂时鞭长莫及，这就给了创业者机会。

二、从小而美的生意开始

作为阿里的战略级项目，零售通一来就是战略驱动，高举高打。

这样做的好处就是起量很快，很容易做成行业No.1。

但是在还没有验证盈利模式的情况下，就做大盘子，也导致零售通船大难掉头，陷入了长期亏损。

为什么中国SaaS这么难，也是因为我们为了做大规模，不惜代价的打价格战，把好好的市场做成了红海。

有赞的白鸦最近就说：99.9%的中国SaaS公司都没有利润。

我不知道他的这个数字是怎么统计来的，但确实我们平时能看到的知名SaaS公司，基本上都是不赚钱的。

反而是那些默默无闻的小SaaS公司，营收虽然只有几千万，但是利润却有几百万，过得还是相当滋润的。

所以，不是SaaS不赚钱，而是我们都太追求规模，过度竞争，最终导致大家都赚不到钱。

但是，只要我们接受小而美的生意，那么SaaS行业进入良性发展，还是很有希望的。

三、深入业务运营

零售通失败的原因，还在于它以数字化工具赋能为主，缺少深度运营。

虽然这样的打法很轻，一旦跑通很容易实现规模化盈利，但是对于传统小店来说，这样的服务好比隔靴搔痒，根本不解决问题。

在中国，大企业和小企业就像是两种“生物”。

大企业有一定的付费能力，但是个性化需求很重，SaaS公司稍微不注意控制成本，就很容易掉进“增收不增利”的陷阱。

小企业对标准化产品接受度则很高，但可惜付费能力较差，如果软件创造的价值有限，SaaS公司就很难跑通盈利模式。

更重要的是，由于小企业数量多，如果产品标准化程度高又存在一定价值，很容易成为“巨头赛道”。

当年，办公协同软件SaaS赛道被大厂“血洗”，就是典型案例。

所以，做小企业的SaaS产品一定要深入业务运营，叠加运营服务。

软件+运营，不但可以提高客单价，还能形成护城河，避免“野蛮人”敲门。

比如，某SaaS创业公司提供深度客户成功服务，手把手的教客户地推、电销，不但提高了SaaS续费率，客户成功服务带来的收入甚至超过了软件收入。

再比如，有些SaaS公司甚至提供代运营服务，利用自己的SaaS软件直接帮客户获客。

由于直接帮助客户解决了企业经营最大的痛点，客户自然乐意付费，SaaS公司也赚得盆满钵满。

所以，零售通的失败，本质是因为战略没有符合中国企服市场的特点。

绕开零售通踩过的坑，虽然不能保证我们成功，但一定可以提高成功的概率。