我们在做需求分析时，如果掌握更多的方法论，就能“站在巨人肩膀上”眺望远方。这篇文章分享了三个需求分析的方法，除了大家熟知的卡诺模型外，还有$APPEALS、亲和图法，都非常实用。

产品经理的日常工作中，无论是需求分析、竞品分析、迭代规划，都需要在中观层面对这款产品进行全面的盘点，本文统称为“需求分析”，这是广义上的需求分析。

很多野路子产品（比如我），在进行分析时，习惯想到哪算哪，非常不成体系，不仅容易遗漏，还缺少逻辑性。

所以，在这种需要结构化思考的过程中，一个好的方法论，或者一个相对完善的体系能够有效的协助我们完成需求分析工作。

当然，不同的方法论侧重点不同，难易程度不同，没有最好，只有合适。

本文介绍三个可以用做需求分析体系：$APPEALS、卡诺模型、亲和图法。

一、$APPEALS

$APPEALS模型是一个综合性的需求分析和产品定位工具，通过8个关键维度来深入理解客户需求，帮助企业更好地定位产品特性，广泛应用于产品开发、市场营销和竞争分析中。

虽然这个模型很复杂，被一些华为内部人士戏称为“笨工具”，但它能确保产品开发贴近市场真实需求、减少盲目投资和产品失败风险。

• $：代表 Price，即价格，指产品的成本及定价策略，与竞品相比、在市场中处于什么位置，是否符合目标市场的支付意愿。
• A：Availability (可获得性)，指产品在市场上的供应情况，包括分销渠道和购买便利性。
• P：Packaging (包装)，指产品的外观设计、包装及品牌形象，如何吸引顾客注意。
• 这一点对应到我们的互联网产品，其实就是UI和交互，产品的视觉体验，包括宣传层面的视觉体验。
• P：Performance (性能)，顾名思义产品功能的表现和效率，以及满足用户功能需求的程度。
• E：Ease of use (易用性)，这一点很好理解，也是我们平时在需求分析时经常关注的产品体验和易用性，分析产品使用是否简便，用户是否容易上手。
• A：Assurance (保证)，是产品所提供的质量保证、售后服务和支持，增强用户的购买信心。从互联网产品来看，我觉得可以归结为运营能力和售后服务能力。
• L：Lifecycle cost (生命周期成本)，指产品从购买到废弃整个生命周期内的总成本，包括维护、升级等过程的各项人力成本、管理成本，甚至可以包括研发费用中的均摊等（如果你们企业能分清的话）。
• S：Social acceptance (社会接受程度)，即产品在目标市场中的社会认知度和接受程度，或理解成品牌效应。

在实际使用$APPEALS模型时，企业需要收集并分析原始数据，然后根据这八个维度设定权重，以确定客户需求的优先级，并据此制定产品改进或新产品开发策略。

而且不仅是自己的产品，竞品同样可以通过这八个维度进行分析，并与自身产品作比较，进而找到产品的优劣势和下一步迭代方向。

二、卡诺模型

卡诺模型（KANO Model），是由日本的一位教授很早提出，是一种在需求分析中用于分类和优先排序客户需求的工具。

本模型是基于一个核心理念：用户对产品或服务的满意度并非简单地随着功能的增加而成正比提升，而是呈现出更为复杂的非线性关系。

卡诺模型帮助产品经理和团队理解哪些特性是用户认为理所当然的、哪些是能够提升满意度的、哪些可能带来惊喜，从而更有效地分配资源，优化产品设计。

本模型主要提供了三类需求：

1、基本需求（必备质量 / Must-be Quality）

即产品或服务“必须有”的基本功能或属性。如果不满足这些需求，用户会非常不满意，但即使满足了，也不会显著提升满意度，因为它们被视为理所当然。

例如，手机的通话功能。

2、期望需求（期望质量 / One-dimensional Quality）

这类需求与用户满意度成正比。当这类需求得到满足时，用户满意度提升；反之，则满意度下降。提升这类需求的满足度是提升产品市场竞争力的关键。

例如，手机的电池续航能力和操作系统流畅度。

3、兴奋需求（魅力质量 / Attractive Quality）

指那些用户未明示但提供后能极大提升满意度的需求，是超越用户期望的特性。这类需求往往是产品差异化和创新的来源。

例如，经典的初代iPhone发布会，可以回看一下观众席兴奋了多少次。

通过应用卡诺模型，产品团队可以更好地识别哪些需求是优先级最高的，哪些可以作为产品升级的突破点，以及哪些是不必立即投入资源的部分。

这种方法有助于帮助我们对需求进行分层分类和赋予权重，将有限的资源聚焦于能最直接影响用户满意度和产品市场表现的特性上。

三、亲和图法

亲和图法（Affinity Diagram），又称为KJ法（Kawakita Jiro Method），是由日本学者川喜田二郎开发的一种定性数据分析工具，主要用于整理和归纳大量杂乱无章的信息，帮助团队在需求研究、问题分析、创意生成等过程中发现模式、形成共识。

亲和图法特别适合处理头脑风暴会议产生的大量创意和意见，所以也能够把我们零散的思维归纳出来，并从归纳的二级分类中找到共同点，进行下钻思考，找到关键主题和潜在解决方案。

下面我用一个网上找到的简单例子介绍亲和图法的应用。

假设考虑改进一款APP的用户体验，通过用户调研和内部头脑风暴，收集了大量的反馈意见。

调研收集到的用户反馈包括但不限于：

加载速度太慢、广告太多、找不到注销账户的选项、界面设计不够吸引人、字体太小了、搜索功能不准确、需要用户设置的操作太多、推送通知太频繁、希望增加夜间模式、每次登录都需要输入密码太麻烦、偶尔闪退等等。

之后制作卡片，将上述每条反馈分别写在不同的便签纸上，或者用思维导图等在线工具碎片化登记。

登记完成之后开始归纳、分类整理，团队成员围坐在一起，开始自由地浏览和移动这些便签纸，尝试将意思相近的意见归类。

经过几轮讨论和调整，可能形成以下几类（也可以按照其他维度分类，团队内部达成共识即可）：

1. 性能与响应：包含“加载速度太慢”、“搜索功能不准确”、“偶尔闪退”。

2. 用户视觉感受：“界面设计不够吸引人”、“字体太小了”、“希望增加夜间模式”。

3. 功能需求：“找不到注销账户的选项”、“需要更多个性化设置”、“推送通知太频繁”。

4. 操作体验：“每次登录都需要输入密码太麻烦”、“广告太多”。

团队围绕每个类别讨论其背后的原因和可能的解决方案。

例如，对于“性能与响应”，讨论可能聚焦于优化服务器响应时间和算法准确性。

同时判断、评估最紧迫或最重要（时间管理四象限）的问题，比如“每次登录都需要输入密码太麻烦”可能是用户不活跃的主要原因。

最终，团队将这些分类、讨论结果和优先级排序整合成一份报告，为下一步的产品迭代提供指导。

当然，在进行优先级排列时，按照《时间管理的奇迹》一书中的建议，我们要提高“重要但不紧急”的事件优先级，从而逐渐扭转时间管理上的困境。

下面这张图是《运营管理基础》这本教材中的示例，大家可以感受一下亲和图的结果：

四、写在最后

很多时候我们做不好需求分析，本质上是缺少体系化思维，缺少一个框架去指引自己。

类似的体系还有很多，不同的需求分析阶段、不同的产品现状和目标，需要适配不同的分析体系，有时需要多种方法整合，或者融入自己的特色。

这也是理论与实践的结合，以及“实事求是”的行为准则。

我曾经是一个很讨厌理论的人，觉得它太空、太虚，华而不实。

但现在越来越觉得经典的方法论对工作和生活的帮助非常大，就像读书一样，有一句话是这样说的：

你现在困惑的问题，早在几百年前就已经被别人研究明白了。

所以，读书、或借助方法论，都是我们“站在巨人肩膀上”眺望远方的方式之一。