“降本增效” 成为企业经营的核心议题，但多数企业却因缺乏系统思维、割裂看待数据，陷入仅罗列数据却难提落地建议的困境。实际上，降本增效的关键在于优先聚焦 “增效” 而非单纯 “降本”，重点突破销售端而非生产端，通过细化营销、优化产品、提效供应等维度，挖掘冗余成本、解决无效投入问题，才能真正实现经营优化。
“降本增效”是当下最热门的话题，然而，却是做经营分析最怕的话题：
不知道怎么提可落地的业务建议
只会罗列收入，成本数据然后喊“要提效！”
看似做了一堆，收入还是不涨，成本依然高
其实，这都是平时习惯了割裂看数据，缺少系统思维的后遗症。打通业务/财务数据，很容易找到机会点。
第一：降本增效，增效远比降本重要！营销方式不对，几千万上亿费用泼水一样就出去了；产品选款不对，几千万上亿的货就积压在仓库卖不出去。这些才是真成本大头！但凡提效一点，比裁员1000人都管用！
第二：降本增效，销售端远比生产端重要！有清晰的产品定位，才好配置相关的材料/设计，不然盲目砍成本，质量下降/退货/积压在后边等着呢。
第三：降本增效，重点砍的是重复投入，是掩盖在“常规投入”“习惯动作”下的冗余成本，这些部分挖出来能极大释放资源。
所以，看数据要细，“整体”“平均值”不如“细分”“重新分类”管用。
营销费用是很多企业的费用大头。站在业务角度：有些营销就是赔钱换吆喝，有些必须考核投产比，因此需要细化费用类型，理清投产关系。
所有赔钱换吆喝的，都纳入“品牌推广”。这部分投入，经常和产品推广/活动推广重复投入，因此需市场部提供明细计划，如下图，具体看钱去了哪里：
这样好钢用在刀刃上，也能彻底解决“做品牌一半的钱都浪费了，但不知道浪费在哪里的问题”。
考核效果的推广，都纳入“效果推广”。这部分投入，也经常有浪费。常常是渠道，运营、产品部门各自投各自的优惠券，结果部分用户拼命薅羊毛，真正要流失的客户反而没领到券……
可以由经营分析部门牵头，建立统一的用户标签，梳理清楚各个部门投多少券
投了一堆活动，但用户不响应的，及时整改
同一客群，占了大量营销资源以至于毛利极低的，及时调整
被所有人遗忘，没有足够资源，同时还在下降的，及时补位
该控制就控制，该补就补，才是提效！（如下图）
上一款卖不动的烂产品，就是最大的低效。相应的库存积压、推广费损失、清货成本，都是结结实实的损失。当然，不可能保证每一款产品都大卖，但是提高新品成功率，避免盲目铺摊子，控制产品线宽度与深度，都是经营分析可以做的事。
比如，通过对产品品类、价格带、毛利高低做维度拆解，发现：
这些都是典型“铺摊子”行为，会导致产品滞销与积压。
比如，针对新品，建立产品生命周期模型，监控：
这样可以及时发现问题新品，早期介入避免库存积压。同时总结不同商品经理，不同价格带/款式的新品成功率，及时发现有问题的商品赛道，压缩在问题赛道上的投入，才能真正降低无效投入，实现提效。
本质上看，供给端提效靠的是：
1、更大的产线+产品 → 摊平设备/软件成本
2、更大的采购量→ 向上游要让利
3、标准化/通用化部件 → 减少加工/管理成本
4、成本替代→ 砍掉客户不重视的材料功能
5、新技术/数字化技术 → 提高人工效率
所以，作为经营分析必须自己心里清楚：如果营销/产品侧依然是盲目铺摊子，需求随时变动，不集中打造爆款，那么供给侧无论如何都搞不掂。
执果索因，先做好营销/产品侧的分析，在减少需求变动率，提高爆款比例的背景下，再看供给侧：
1、生产计划完成率、及时率、合格率
2、标准成本的制定、执行
3、发货路线优化与低成本替代
就很容易推动项目落地。
综上可见，作为经营分析，如果只停留在收入、成本等结果指标和最粗的产品名称/客户名称维度，是无法深入业务细节，找到降本增效机会的，对销售、营销、产品、制造过程的了解非常重要。
本文由人人都是产品经理作者【接地气的陈老师】，微信公众号：【接地气的陈老师】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
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