业务规划做不好，往往不是因为缺乏战略眼光，而是因为调研做得不够扎实。在产品经理的实际工作中，业务调研既是信息输入的起点，也是决策质量的保障。本文基于作者8年产品经验，系统梳理了业务调研的核心方法与常见误区，从调研目标设定到信息结构化输出，手把手教你如何用调研驱动业务判断。
我曾经入职一个零售公司，在前期还没熟悉业务的时候，就得到一个让人摸不着头脑的任务：
把经营状况好的地区团队做得好的部分总结出来，考虑系统化给其他团队复用，达到全网经营水平提高的任务。
更重要的是，我只有两周周时间。
不过结果我还是完成了任务，给出一场产研部门和业务团队都点赞的调研分享。这个任务是怎么完成的呢，请耐心听我接下来的分享。
a.要总结好的部分给其他团队，这就说明存在差距，有对比。
就像做实验，要有实验组和对照组。所以，要调研全网做得最好的地区，也要找一个相对较差的地区。如果时间允许，再根据两者的对比结果找一个中等地区做验证。
b.一个地区团队由多个岗位人员组成，经营良好理论上是共同努力的结果。
要想调研结果全面，必须覆盖尽可能多的岗位人员。所以必须合理运用时间，对每个岗位都做一次沟通对话。如果岗位有两个人，那么就调研表现更好的一个。
于是我拟定了沟通时间计划，和地区总经理打了招呼。要进行一系列的人员沟通访谈
c.让地区人员脱产来和产品沟通，问的问题必须要足够关键，最大化时间的价值
每个岗位在工作的行动，必然是有指标在背后驱动的，可以是销售目标，也可以是异常指标，比如客户的投诉，上级的催促，自我驱动…这些指标可以是量化的，也可以不是量化的，但必然有一个可以被观察得到的信息。
我最终得出了一套极为抽象的公式：观察指标 – 行动 – 观察指标 – 改进 – ….
基于此，我调研业务团队的问题就是：
1、你负责什么内容（开场）？
2、具体的工作有哪些？
3、你工作的依据是什么（或者怎么判断要做这件事）？
4、这些工作中，时间占比分布是怎么样的？
通过问题1和2，把每个岗位都进一步细化拆解成一个个工作流。
通过问题3，了解每个工作流的依据，还有团队和个人的业务指标。
通过问题4，了解每个工作流在实践过程中所耗费的人力成本，对团队降本增效的路径有了明确的方向。
回过头来总结一下，这次的调研对产品经理在进行业务调研有什么启发呢？
产品经理的本质是解决业务问题，在业务调研中，产品要做的是：
1.确定(暴露)业务中的问题，暴露产品可以解决的业务问题
2确定这些问题的解决优先级
对于企业来说，使用软件系统的目的，在于降本增效。
企业由员工组成，员工其实又是由一个个要完成的工作组成，给企业增效，本质是给人增效（给每一个工作流增效）。
而每一个工作流，背后又都是由指标驱动。
系统帮助企业降本增效，可以简单分三步
a.把工作流线上化。通过线上化，让员工之间的信息传递更快，协作效率更高
b.线上化的同时，也把数据线上化了，指标也就同步完成了线上化，问题能暴露得更及时
c.再进一步，把各个业务环节的指标数据打通，让公司知道每个工作流背后可能带来的收益和成本，辅助调整决策结果，那么公司的运转效率将会最大化。
产品经理的业务调研是辅助后续的系统设计的，那么业务调研要完成的任务，就是了解业务工作流中的以下部分：
a.找到没暴露的指标
b.找到信息传递缓慢的环节
c.设计功能模块，将工作流尽量线上化
d.打通数据，辅助优化决策逻辑
结合这些调研问题，通过当面沟通，能够帮助产品经理确定业务中的问题
除了看到问题，我们还要确认业务问题的影响范围，给问题解决的优先级排序。
确认业务问题的影响范围，我把这个过程定义为定量，通过判断不同业务人员反馈信息的真伪，听到他们的言外之意，来确定实际的影响范围。
这就要求要先对公司各个部门和人员的角色有一定的了解。
企业存在分工，有不同部门，部门里面也有不同岗位，部门和部门之间，岗位和岗位必然存在业绩指标的差异，也就存在一些指标冲突。
举个部门指标冲突的例子：
销售：销售人员的指标是客户量，所以他们会不断地通过各种手段去开发客户，对内压指标或者用不合理的奖金引诱销售人员行动。但如果他们对新客户不加筛选，很容易就会导致客户池里出现过多的低质用户
运营：后期进入合作阶段，运营指标、商品销售数据都不好看的情况。
整体结果：销售部门的kpi很好，运营部门kpi极差，公司花了不少经费在市场推广和销售工资商，结果经营情况不达预期。
产品资源其实也是资源的一种，能够辅助企业中各个部门完成指标。
同一个问题，对不同部门不同人员的影响也不一样，有正向的有负向的，有大有小的，所以在确定业务问题实际影响范围的过程中，对企业内的组织结构，对外部客户的相关信息，有一个大体的了解，往往就能帮助产品经理判断对方对这个问题评价结果的原因。理解他们反馈的内容，更好的帮助我们判断调研信息的真伪。
简单介绍常见的公司组织结构。
如果是销售实物商品的公司，一般总部有职能部门，地区也有对应的职能部门，虚线接受总部职能部门的管理和建议。
总部职能部门，因为对整体指标负责，要实现的更多是全局性的策略，各地区通用的策略。还有一些整体性的管理需求，比如数据看板之类的
而地区团队，如果地区是自负盈亏的话，关注的更多是执行的内容，对外维护供应商，对内加强管理，考核执行。如果地区不是自负盈亏，那么就是执行总部策略了。
如果是销售软件的公司，总部会有职能部门，地区则一般只有商务部门，大一点的也会有技术支持部门，复杂到客户现场解决技术问题。
如果是纯toC的互联网公司，则没有地区团队，只有总部。
职能部门常见的是行政、人力、财务、市场、销售/运营、商务、商品研发/产品研发。
具体负责的指标，不同公司要求的不一样，有粗有细，这里就不深入了。
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