对于产品经理而言，需要掌握多项基本技能，才足以更加顺畅地应对后续的工作。需求分析是一切产品工作的起点，本文从宏观到微观讲述如何做好需求的调研和分析，希望对你有所帮助。
本文是“B端产品经理必备工具箱”系列文章的第一篇。后续还会发布“产品设计篇”、“商业篇”、“技术篇”。
需求分析是一个收集信息+分析信息的过程，它服务于后续产品目标的定义与产品的功能设计，是一切产品工作的起点。
需求分析可以划分为三个层面：宏观的市场分析、中观的竞品分析、微观的具体客户需求分析。
先明确宏观市场研究的目标：
宏观市场分析的工具箱包含以下内容：
按照我个人喜欢程度排序，主要是信息科技领域，其他领域的不包含。
Gartner https://www.gartner.com/
知名的分析框架如魔力象限（magic quadrant）、技术成熟度曲线（The Hype Cycle）均出自Gartner。Gartner报告是收费的。
另一家国际知名机构IDC的报告也还不错，免费获取的思路跟Gartner一样，不过我平时看得少一些。
艾瑞 https://report.iresearch.cn/
成立于2002年，中国新经济与产业数字化洞察研究咨询服务领域的领导品牌，是国内免费行业研究报告平台中我最常用的，一方面做的时间比较久，产出量一直稳定；另一方面紧跟当前新兴科技热点。调研时必看。
甲子光年 https://www.jazzyear.com/study_list.html
同样是关注新兴科技方向，质量比较高，但2020年才开始有报告板块，量相对较少。另有深度访谈模块，质量高，加分。调研必看。
爱分析 https://ifenxi.com/research/report
成立于2015年，核心团队是清华、投中集团背景，报告免费且质量比较高，报告形式有点学Gartner魔力象限的感觉，覆盖面广。调研时作为补充。
亿欧 https://www.iyiou.com/reportList
报告免费且质量还不错，调研时会作为补充。
Thoughtworks https://www.thoughtworks.com/
内容还是比较良心的，更加技术向一些。“技术雷达”的发明者，会每半年发布一期最新技术趋势的分析，以雷达图的形式展示。内容好像都是免费的，有点像一个主题知识库。
镝数聚 https://www.dydata.io
报告聚合平台（收录的报告平台列表，目前约70家 https://www.dydata.io/shop/list/，但有些平台的报告收录量并不完整）（有会员付费，但我个人觉得用免费就够了，可以搜到各个平台原本免费的报告）。报告聚合平台会在以上途径都找不到理想报告时使用。其实没有找到特别好的报告聚合平台，推荐这两家是因为质量还可以，运营时间比较长比较靠谱，有很多昙花一现做报告免费分享的都不靠谱。
类似的平台：http://www.199it.com/、https://www.djyanbao.com/index（除了行业报告，还有证券公司的研报、招股书等信息，很全面。缺点是免费用户限制每天阅读数量——可以考虑只在这个平台搜索，去对应报告发布平台查看。）
G2 https://www.g2.com
海外企业服务界的大众点评，最近才发掘到，用得比较少。不过他们对企业服务软件的分类很细致（随便举个例子，竟然有“红酒/酒庄管理软件”这样的行业垂直细分行业软件类别，有“游戏化营销软件”这样的特定功能的软件类型），做一些细分或者新兴领域的研究，这个感觉会很有价值，全量的软件类别列表：https://www.g2.com/categories
Crunchbase https://www.crunchbase.com/
国外版企查查，通常会搜索某家海外公司然后通过其推荐的相关公司或相关榜单找类似公司。
企查查 https://www.qcc.com/
国内公司数据库，功能不必过多介绍，数据库更新快，公司各维度信息全。用天眼查、启信宝作为补充（三者信息差异不太大，不过如果对信息置信度要求高的情况，如诉讼信息，可以对比三家的结果）。为了查某几家公司信息买全年会员不划算，几天的短期付费账号可以去某宝购买。
36氪企服点评 https://www.36dianping.com
36氪旗下，国内版G2，类别比较全，基本复刻了G2的类别。应该是有部分比较真实的点评的，可以部分现在客户视角了解他们是如何看待的。基本信息的整理（报价、产品介绍等）没什么价值，不如直接去看官网，会推荐有一些该行业相关的文章，有一定价值。类似的有https://xuanxingbao.com 数据量少，质量也差一些。
IT桔子 itjuzi.com
主要聚焦于国内创业公司，有各类榜单及行业公司图谱，不过整体有一些发展乏力，新功能迭代少。可作为补充。
开始调研，碰到的第一个问题是：如何定义待调研的领域？（搜索什么关键词来查找资料）
对于像CRM这种成熟领域的调研比较简单，直接搜索“CRM”、“客户关系管理”即可；但对于那些业界没有达成共识的新兴领域则比较困难（这也是我们调研时更常见的情况）；比如隐私计算、智能文档处理等等这些领域本身还在不断变化，业界并没有形成一个明确、恰当且固定的词来指代它，各研究机构叫法都不一致。
碰到这种情况，我推荐用一个笨办法——穷举法。直接查看权威研究机构研究领域的全量列表（见本小结附注），从中选取出相关的领域和主题。
有的时候，针对我们感兴趣的领域研究机构已经提出一个完美吻合的概念，这种情况比较简单，直接顺着资料往下调研就好；如果不是这样也不用灰心，因为新兴领域绝不是“空穴来风”，一定是建立在其他已有领域基础上的，比如“金融科技”源自“金融”与“IT软件”两个大领域的交叉，“Insight Engine”源自“企业内搜（Enterprise Search）”与“AI”的融合，所以在“企业内搜”报告中一定会提到与AI结合的新趋势，进而提到相关概念。
通过穷举法，我们会产出一个概念列表。这里举例我在研究数据处理自动化（DPA，Data Processing Automation）时梳理的相关概念列表：DPA市场调研[1]。
接下来就是按照重要性逐个进行研究学习。
附注：研究领域列表
再次强调（也是提醒自己），对于产品经理来说，报告不过是帮助梳理自己思路和收获的工具，最终目标是服务我们获得对市场、对产品发展的判断。不要为了输出报告而调研。
如何整理信息？【模板】宏观市场分析框架[2]可供参考，将自己获取的有价值信息填入该框架中。
我最近正在做“企业数据管理”领域的研究，便是使用该框架进行的梳理，供参考：企业数据管理宏观市场分析[3]
前面宏观分析中的“产品分析”部分，只是粗略列举了市场上值得关注的相关产品，本小节则是从两个方面进一步深入：产品能力详细分析、商业综合分析。
不同行业关注的侧重点可能会有些差异，我一般会重点关注产品的功能、性能、效果、客户评价这几个方面。分析方法也很直接，即各方面逐个进行对比。
第一步，根据宏观分析中筛选出来的竞品列表，罗列包含他们所有主要能力的全集，然后分别看各竞品的覆盖情况，如下表所示：
其中功能相关的进行“有”或“没有”的简单分析，性能、效果、客户评价三方面则需要一些更进一步的定量或定性对比分析。
第一步主要实现两个目标：
第二步，基于第一步了解到的信息，选取重要能力细化分析，每一个能力对应一个详细分析表，如下表所示：
在这一步希望能够明确具体的机会点，并落实为下一步自己产品改进的计划。
对于企业产品，竞品分析方法本身并不复杂，难的其实是如何获得竞品使用的机会。能够直接上手体验，拿到一手信息和感受是极为重要的。
下面分享几个能够获得竞品一手信息的思路：
第一选择肯定是先在官网仔细找注册或者试用入口，一般大公司的产品或者成熟度高的产品都会开放试用（尤其是国外产品；近几年国内公司的开放程度也越来越高）。
如果没有开放试用，第二选择是去各大国内外视频网站搜索有没有相关产品演示视频。但要注意，演示视频会有很重的剪辑成分（比如原本需要花几分钟的处理过程，在视频中为了演示效果可能只显示几秒钟），要注意分辨。
如果以上两步还是没有收获，第三选择是官网留资。99%的ToB公司官网都会有留资页面，留下自己的联系方式，过几天就会有对方销售人员电话与你沟通需求，然后可以向销售了解产品相关信息并索取产品体验账号。
有同学会担忧，毕竟我只是个“白嫖党”，并不会买他们产品，我社恐+害羞+心虚，不敢接销售的电话。
这种想法很正常，我最开始也这样。但做好心理建设可以慢慢克服：首先，如果对方不是直接竞品，其实完全可以亮明身份（xxx公司产品经理）并以“有一个客户正在咨询相关方案，我们有一部分能力缺失，正在寻找合作方”的名义进行沟通，“项目涉及贵公司xxx产品，希望深入了解一下产品能力以及集成方案”。
在企业项目中，这种集成多家产品并交付给客户的现象很普遍，并且你作为“分包商”在前期是可以不透露客户信息的，所以只需要假设一个合理的客户需求场景即可。而且后续你们双方都有很大概率会真的碰到这类项目，提前相互了解对双方都有益。即使一直没有碰到这样的项目，也可以以“客户预算没有批”、“客户选择了其他厂商”等理由先搁置合作。
当然，也可以不必假设一个项目，直接以“做通用解决方案集成”的名义聊，对方大部分情况也会配合推进，只不过积极性会低很多。所以其实上面两套说辞殊途同归，综合下来，可以考虑先以“通用方案集成”的名义建立联系，如果对方积极推进是最好，如果不积极再以有项目为由来推进。
如果对方是直接竞品（有功能重合度非常高的产品），上面的方法就难以执行了（对方一查你官网就能发现你也有同类产品），最多只能假装是不方便透露公司名称的客户，不推荐这种方法，既不太道德，又拿不到太多有价值的信息。
若以上方法都暂时拿不到有价值信息，还可以求助于公司销售端同事，看看在跟客户沟通过程中能否索取到一些竞品的非公开资料，如用户手册、产品白皮书等，这些资料有的写得很细致，可一定程度上替代一手体验。
最后的保底方法：对于B端产品新手来说还可以去体验一些成熟大公司的B端产品找找感觉，比如SAP、salesforce、纷享销客甚至钉钉、飞书等（像salesforce这类专业软件一方面可以官网注册试用，如果自己所在公司规模比较大也会购买这类软件，可以考虑找公司运营等职能部门的同事借他们账号看一下）。
虽然功能与自己做的产品相关性不高，但由于我们自己的日常工作生活中很少有机会接触B端产品，特别是专业领域B端产品，所以上手体验真的非常重要，有很多设计如权限控制、导航设计、控制台等等都是可以学习的。我计划按门类收集一份各领域可在线试用的B端产品清单，这样不同领域的同学都可以参考学习，持续更新，也期待大家一起来贡献：可在线试用B端产品[4]
做商业综合分析的目的是让我们从产品功能细节中跳出来，因为功能本身并不是决定产品成败的唯一因素，企业产品尤其如此，渠道策略、定价策略、成本结构都是重要影响因素。
所以我们需要站在更高的公司视角通过整体的商业分析看待问题。
商业最经典的分析框架即“商业模式画布”，如下表所示：
分析过程有几点需要注意：
对重要竞品的关注是持续的，通过竞品的动态，我们能够推测他们眼里看到的市场及客户需求变化，补全我们对市场的认知。
以上竞品分析过程使用到的模板：【模板】竞品分析[5]
许多商业大佬都提倡，不要过于关注对手，应当多多关注客户。
我们最终目标是为客户和市场创造价值，从这个角度来说，竞对的一手消息也仍然只是“二手信息”，它只代表对手对于客户和市场的认知。所以在整个需求调研中，最重要的还是客户需求的调研与分析。
现实是，B端产品经理非常非常容易远离客户：
一方面，我们做的产品几乎都不是给自己用的（除了通用办公或产品设计软件），大部分是某个专业领域的产品，这甚至导致有些产品经理完全不会用自己的产品。
另一方面，B端产品的“客户”并不是一个明确的群体。我们都知道B端产品的“客户”除了最终使用产品的人员，还包含客户组织内所有相关的人员。
首先，B端软件的销售链条很长，从销售团队获取商机、到售前团队沟通设计方案、到招投标、到签订合同约定SOW、到项目的实际交付、到最终验收与维保，这里每一个阶段都可能面对客户（企业）内部不同的人员，他们立场不同诉求也不同，即使是相同的人在不同阶段关注的重点也会发生变化（如下图）。
其次，使用产品的人员还会分不同的角色，不同角色关注的产品能力不同。所以我们要真正做到贴近“客户”，不仅从精力还是从能力需求来看都是非常难的。这也是为什么B端产品越有经验越值钱，因为这些信息就是很难有什么速成的方法，或者有什么颠覆性的变革可以快速改变的（即使是更成熟的国外B端市场亦是如此，因为这里面人为因素占比很大）。
《新解决方案销售》购买者在不同阶段关注重点的变化
那么产品经理如何做到贴近客户呢，可以注意以下几个方面：
也就是常说的“以客户为中心”，或者B端更常说“以客户成功为中心”。具体可以怎么做？
①“离炮火更近一些”，亲身参与一些客户项目
做项目的过程是非常辛苦的，所以很多产品经理选择躲得远远的。但是，只有在真实项目的沟通和谈判中才能获取到真实的信息，自己也才能有真切的体会，而不是从大部分带有表演性质的客户调研“茶话会”中去获取信息。
在一个完整项目过程中，会涉及非常大的信息量，比如客户不同人员的诉求、竞品的情况、客户对什么方面看得更重、产品的部署授权和初始化是否顺畅、产品运行环境是什么样的、哪些产品功能被夸赞哪些被吐槽、整个项目过程哪些地方是通过产品改善可以提高效率的…我们还可以通过优质的服务获取认可并跟客户成为朋友，可以向他们请教更多东西。
②把“帮助客户成功”落到实处
这个跟个人责任心以及公司价值观强相关，有些细节问题客户并不懂，其实能留给我们很大的解释空间，那么便出现两种选择，一种是编一个理由搪塞过去，导致客户当下或未来的使用打折扣；另一种选择是明确问题是什么以及解决代价，双方坦诚沟通，最终可能耗费一定预期外的资源解决问题。
选择二首先需要公司价值观的支撑，也就是老板的支持（很多老板只关心你签了多少单子、占用了多少成本，不关心到底为客户解决了什么真实问题）。在此基础上，就得靠个人责任心，因为解决问题必然牵涉到自己也要投入更多努力（很多糊弄事儿的人，只是按照标准流程把事情干完就拍拍屁股走人了，缺乏主动性去解决问题）。
从长远来讲，在一定成本控制的前提下，尽量满足合理的客户诉求，肯定是更好的选择，因为不仅省去了双方来回扯皮的成本（这种隐性成本其实很高），还为后续的合作建立了良好的信任基础（信任的价值可太高了）。
不同客户情况不一样，但产品经理又不可能参与所有项目，所以就需要通过团队协作来获取信息，一款成功的产品一定是团队合作的结果。这个部分比较常规，列举重点，不展开说明。
①售前与交付是两个最重要的兄弟团队，应当分别建立合适的信息持续传递与收集机制。
②注意分辨信息的置信度，信息在传递过程中难以避免发生偏差，所以要根据每个人的性格特点、说话风格进行综合判断，通过适当的问题挖掘更真实的信息（这也是建立在第一点“亲身参与客户项目”基础之上的，只有掌握了一手客户服务经验，才能对信息更有鉴别能力）
③通过工具或系统进行记录、沉淀与分析
懂行业是B端产品经理的核心竞争力之一，懂行业能够帮助产品经理拉进与客户的距离、降低沟通成本，同时行业背景也是做行业产品设计必不可少的背景信息。学习渠道：专业书籍、行业网站、行业公众号、行业相关小说、行业专家访谈等。
以上通过宏观市场分析、中观竞品分析、微观客户需求分析三个层面介绍了B端产品经理在做需求分析过程中的主要工作内容、方法以及心得。
需求的调研和分析永远做不到尽善尽美，相反，产品经理一直都需要基于不完备的信息做判断，但高效决策要远比不做决策好。
我们不要为了调研而调研，是为了做好判断而调研，别陷入形式主义的泥潭。
与大家共勉。
扩展资料：
[1]DPA市场调研
https://e5hgw1llp3.feishu.cn/wiki/wikcnhyQqC0ET7C1LKwxk3kdCxh
[2]【模板】宏观市场分析框架
https://e5hgw1llp3.feishu.cn/wiki/wikcnYr2JrNzONvWZK8LwjV1m4b
[3]企业数据管理宏观市场分析
https://e5hgw1llp3.feishu.cn/wiki/wikcnOYuxCOz855AnKatse5krZf
[4] 可在线试用B端产品
https://e5hgw1llp3.feishu.cn/wiki/wikcnksUzDtFkddm3HHMy7Ksjqd
[5]【模板】竞品分析
https://e5hgw1llp3.feishu.cn/wiki/wikcnmgMTvC9tQoAUZpwDyDYEkc
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