各大企业都在建立客户体验团队，并不断升级改造，这是为什么？有这个趋势的原因是什么？本文探讨建设客户体验团队的挑战与必要性，一起来看看吧。
2003年，淘宝网刚刚成立，阿里就立即成立了客户体验提升中心，并于2014年升级为集团客户体验事业群，简称CCO（Chief Customer Office）线；
2006年，腾讯就成立了CDC（Customer Research & User Experience Design Center，用户研究与体验设计中心），致力于提升腾讯产品的用户体验；
2021年7月，麦当劳正式宣布成立一个全新的客户体验团队，旨在改变客户与品牌之间的互动方式……
为什么各大企业都纷纷组建客户体验团队，并不断改造升级？
虽然，许多的企业高管已经意识到客户体验的重要性，却一直难以落地，一个重要原因是各个职能部门都有自己的绩效目标，不愿意承担额外的协同工作，或只愿意花小部分的精力放在提升客户体验上面。而提升客户体验是涉及整个企业、各个部门和所有岗位的“大项目”—— 因此，设立一个专业的客户体验团队，来协同不同部门的工作，培训员工掌握必备的体验知识，推进整体的体验提升就变得十分关键。
那么，应该如何配置一个出色的客户体验团队呢？
（1）首席体验官（Chief Experience Officer，CXO）
千人走路，一人领头。诚然，CXO就是客户体验团队的“头”。
CXO不是虚职，而是需要带领团队交付卓越的客户体验，以满足客户不断变化的需求和期望。
除了客户体验，出色的员工体验带来的业务增长也不可忽视。因此，CXO需要同时兼顾员工体验的提升，成为客户体验和员工体验管理计划的统一领导者。
最早提出“首席体验官”的约瑟夫·派恩和吉姆·吉尔莫，界定了CXO需要扮演的四个角色：
国内外不少企业都设立了CXO的职位，如美国人造肉巨头Impossible Foods 聘请苹果前首席文化官史蒂夫·特纳担任首席体验官；哪吒汽车任命拥有超过20年汽车行业整合营销经验的陆皓担任首席体验官……而如果企业的CEO或高管本身就非常重视客户体验，那他本身也就承担了CXO的角色，如亚马逊的贝索斯。
（2）首席客户官（Chief Customer Officer，CCO）
在不同企业，客户体验团队领导者的称呼可能有所不同，除了CXO，常见的还有CCO。CCO主要通过整合多渠道来提升客户体验，职能与CXO基本无异。一般来说，CXO和CCO的名称可以互换。
麦当劳在成立全新的客户体验团队的同时，还任命了资深员工马努·施泰贾尔特（Manu Steijaert）担任CCO来领导团队，加强麦当劳的数字营销。为了观察客户的真实需求，马努还会深入一线，为客户服务。
客户体验团队的中层管理者向CXO或CCO汇报，负责带领团队执行、测量及优化体验提升计划，常见的有以下3种角色：
（1）客户体验总监（Customer Experience Director）
负责团队的管理、制定客户体验提升策略、员工培训计划及协调各职能部门的合作等。
（2）客户之声计划经理（VoC Manager）
负责设计、建设、推动和优化客户之声计划。
（3）客户旅程经理（Journey Manager）
负责协同各个部门，绘制和完善客户旅程地图。
一线员工作为体验计划的执行者，是与客户互动联系最多的人，在客户洞察方面可以提出很多宝贵的意见。
（1）客户研究员
通过对客户开展定性及定量研究，洞察客户的需求、行为和预期，并输出相关的调研报告。
（2）体验分析师
运用数据科学对客户数据进行建模、分析和洞察，了解客户的操作习惯及偏好等。
（3）体验设计师
负责体验框架的构思、搭建及设计，包括具体的界面交互与视觉设计等。
（4）客户体验运营
负责体验方案的执行，包括确定体验测量工具、制定测量流程及反馈机制等。
除此之外，规模较大的客户体验团队还可能包括外部的客户体验专家、战略顾问等角色。
用户研究工程师、交互设计师和视觉设计师这3个一线岗位，是前几年互联网企业建立的用户体验部门的雏形。
对于大部分企业来说，客户体验已经不是一个新的概念，但客户体验团队的建立还是一个较为新鲜的事情。客户体验团队的建立，就是要通过制定体验愿景及战略部署，提升企业整体的客户体验，实现以体验驱动增长的目标。
但由于预算的限制，或是还处于对客户体验的投资回报的考察阶段，大部分企业都没有建立专门的客户体验团队。即使是已经建立了客户体验团队，大多也规模较小。根据2019年 Forrester 的调查，只有8%的客户体验团队拥有超过50名成员。最常见的情况是，团队只有10个或更少的成员，这样规模的团队比例达到64%。
如果你的客户体验团队建设还处于萌芽阶段，可能会面临以下挑战：
该图片由体验家XMPlus翻译
企业内部缺乏跨部门合作是团队碰到的最大障碍，有45%的团队都遇到过这类问题。
各个部门各有目标，各司其职，很容易形成组织孤岛。而客户体验团队的重要工作就是协同跨部门的合作，打破孤岛。企业高管的积极参与，可以大大地推进跨部门的协作。
根据 Forrester 的调查，45%的受访者表示企业高管虽然认为客户体验很重要，但却没有采取相应的行动。
如果只是把“以客户为中心”作为口号，那么大部分企业可能还会保持着以产品或销售为导向的文化，“以客户为中心”就难以落地。为了应对这一挑战，客户体验团队需要对企业员工进行客户体验培训，真正塑造以客户为中心的企业文化。
如果客户体验团队无法证明自己的商业价值，工作中将难以获得所需要的资源和支持，还可能会缩减团队规模，打击团队的信心。据调查，很多客户体验团队目前都陷入这样的困境中。
因此，客户体验团队需要证明自己，借助客户研究和运营数据（O-data），将客户体验测量指标与财务表现建立联系，比如将客户忠诚度、客户流失率和企业营收联系起来。
客户体验团队是“跨职能”部门，如果团队成员没有在工作目标上达成共识，工作的开展将会变得非常困难。
宽泛、模糊的目标是缺乏斗志的。最好的解决办法是，在团队建立之初，就确立清晰、令人信服的共同目标，以及制定好相应的章程。
很多客户体验团队除了在工作目标上没有达成一致，也缺乏相对完整明确的责任体系。
责任体系不明晰，将难以保证工作能够持续地有效运转。每个团队成员的角色、工作内容和责任都需要明确清楚。
客户体验团队的工作目标，必须与企业的愿景和战略方向保持一致。比如企业目前是需要着重提升线下门店的体验还是线上店铺的体验，是需要先完善售前阶段还是售后阶段的客户服务等等。如果目标错位，即使做出成绩，也可能变成无用功。
团队与企业的目标一致，也更容易将团队表现与企业重要的关键绩效指标（KPI）联系起来。
客户体验团队的多样性和包容性是非常重要的。人员的多样性可以提供多角度的视角和思维，能更完整地站在客户的角度，思考客户的感受，继而提供更富创新性的客户体验提升方案。
但在实际中，客户体验团队在专业领域、工作经历等方面都缺乏多样性，不利于团队的成长与发展，最终导致客户体验提升缓慢。
Forrester Consulting 的一项研究发现，与其他公司相比，专注于投资客户体验的体验驱动型企业在客户留存率、复购率、平均订单价值和客户生命周期价值方面的同比增长要高出1.6~1.9倍。
而投资客户体验，企业除了要投入相应资源，也要重视专业团队的建设，从企业内部重塑体验。
参考资料：
作者：何嘉欣；编辑：樊佳莹
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