在产品设计中，有时一个人的想法和创意总是有限的，但有时如果参与设计方案拍板的人过多，却又容易造成混乱的讨论场面，甚至无形提高了沟通成本。这个时候，或许你可以采取“设计共创”的方式，邀请项目中的核心角色一起参与设计的关键过程。具体如何实践？来看看作者的案例拆解与总结吧。

前言

作为设计师的你，是否也遇到过这样的问题：

1. 负责的业务线产品逻辑复杂难懂，产品自己想不清楚需求，导致项目难以有效推进；
2. 设计方案拍板的人太多，一人一个想法，沟通成本高，还总是返工；
3. 设计优化找不到头绪，不知道是否匹配产品目标等等…

本文将从what、why、how三方面带你一起解读设计共创的方法论模型，并以实际案例为指导，分享设计共创五步法；感受在设计过程中，通过与其他核心角色一起共创，从明确共同目标、共同决策、共创设计、共同评价，到最终共享设计成果过程。

一起来赴一场创新共赢的设计盛宴吧！

一、What-什么是设计共创

1. 共创行为由来已久

共创模式并非现代社会的新生事物，其萌芽可追溯至人类文明早期，比如中国最早的诗歌总集《诗经》、古希腊的《荷马史诗·伊利亚特》等耳熟能详的文学作品，都是在民间大众共创基础上再由作者整理完成的；还有《永乐大典》、《四库全书》等大型文化工程著作，都是集体协作的结晶；共创行为在人类文化发展史的各个阶段，我们都可见其踪影。

2. 设计共创的定义

1）名词定义

网上较少关于设计共创方法的完整介绍和明确定义，只有一些相关资料是对于该方法的理解。

如：”Co-design is a design-led process that uses creative and participatory methods. There is no one-size-fits-all approach. Instead, there are patterns and principles that can be applied in different ways with different people. Importantly, co-designers make decisions, not just suggestions (Burkett, 2012).”

“协同设计是一个通过使用创造性和参与性的方法进行设计的过程；在这个过程中，没有一种放之四海而皆准的方法，但是有一系列的模式和原则可以与不同的人以不同的方式进行应用，协同设计是为了做出决策，而不仅仅是建议”。

2）笔者对设计共创的理解

经过在实际工作中的不断实践和应用，用一句话来总结我对设计共创的理解：“邀请核心角色参与设计关键过程，共识问题和目标、了解设计思考过程并共同决策、共识评价标准并共享设计成果”。

二、Why-为什么要使用设计共创

1. 设计共创的价值

设计共创有以下三个重要价值

1. 打破能力边界：个人能力是有限的，通过卷入其他核心角色的参与，发挥各个角色优势，实现资源的优势整合，有效打破个人能力的边界。
2. 丰富视角维度：设计是一个不断平衡的过程，了解并兼容更多信息才能使方案更加完备，然而设计的单一视角往往是具有局限性，设计共创可以帮我我们从多视角思考问题，有效规避风险。
3. 拓展价值广度：项目的价值如果仅仅从设计角度进行评估会显得单薄，难以获得其他角色的认可，通过多角色共建评估标准拓展价值广度，最终实现价值共享。

2. 什么类型的项目适合进行设计共创

实际工作中我们通常会从项目的相对设计成本和相对设计价值两个维度来评估项目类型；设计价值相对较高，又具有一定设计成本的项目，比较适合进行设计共创；例如一些业务逻辑复杂的改版项目、从0-1的前瞻探索项目、设计多方决策的横向项目等。

3. 对设计成本、设计价值的理解

相对设计成本通常由业务复杂度、需求是否明确、沟通成本量决定；而对相对设计价值的评估则需要从用户、业务、设计三个视角进行评估。

4. 设计共创流程 VS 常规设计流程

对比我们常规的设计流程，设计角色通常作为一个需求的把关者出现，重点参与需求确认后的设计相关环节，最终从设计单一视角进行项目复盘；在项目从需求到上线的整个过程中作为被动者的角色，断点式的参与，缺少控制权。

而设计共创流程要求我们在项目的各个环节深度参与共同决策，变被动为主动，从共创视角全流程掌握项目细节，提高对业务的理解和判断。

三、How-如何开展设计共创

1. 以《百度保障体验优化项目》为例

注：百度保障项目主要服务于百度网民权益保障计划，这是百度联合国家司法部、消协推出的首个搜索引擎网民权益保障体系，其目的是为了更好的保障网民的合法权益，当用户在百度进行搜索、购物等行为时，遭到钓鱼、欺诈、假冒官网并造成经济损失时，可以享有一定额度的保障金，属于百度APP的特色功能。

从项目的相对设计成本、相对设计价值来看，百度保障体验优化是一个设计成本&价值相对较高的项目，比较适合进行设计共创：

1）相对设计成本高

1. 业务复杂：百度保障是一个涉及BC双端用户的产品，流程复杂，设计侧处于刚接手的阶段，对业务逻辑不熟悉。
2. 需求不明确：百度保障业务属于百度特色功能，起步晚且少有可参考的行业竞品，常常是一句话的改版需求。
3. 沟通成本高：产品团队新调整，一线产品同学经验不足，缺少成熟的合作流程，总是频繁改需求。

2）相对设计价值高

1. 用户体验差：保障业务体量虽小，面对的用户却都属于高危用户，然而之前的功能没有经过设计介入，用户体验极差。
2. 业务重点：影响百度口碑，是产品侧的重点优化对象。
3. 设计视角：改版需求设计发挥空间大，产品给予高度配合。

2. 《设计共创五步法》

接下来将结合《百度保障体验优化项目》说明设计共创的实践路径。

第一步：业务理解

1）项目背景摸底

产品最初的需求只有一句话“保障官网目前体验很差，很久没有优化过了，需要设计团队帮忙整体改版”，并在此基础上提出一些非常稀碎的优化点，缺乏关联性和整体性。

设计侧开始通过定性、定量多种形式对业务进行摸底，明确整体的业务逻辑以及保障官网所处的位置，并通过用户反馈和用户数据分析问题，明确用户的真实诉求。

2）理解业务价值

通过业务摸底，设计侧将对业务价值、业务逻辑的整体理解梳理出来，并与产品确认达成共识。

百度保障业务有三个重要的环节：保障官网、申请保障、保单管理；通过这三个环节建立起用户端和商家端之间的联系；其中，百度保障官网起着非常重要的信息传达、用户保障认知建立的作用。

3）现状问题分析

百度保障官网作为重要的保障认知传达阵地，存在框架层级混乱、信息简陋缺乏针对性、传达效率低等问题。

第二步：共识目标

通过多角色沟通，我们将官网改版的核心目标确认为“如何从BC双视角重塑官网信息强化保障认知，让官网内容更易理解”。

在共识目标的过程中，设计侧可以先基于共识的业务价值和问题定一个初版目标，然后拉其他核心角色一起讨论，避免无目的低效率沟通，在基本共识点的基础上更容易达成一致。

第三步：设计共创

基于共识目标，设计侧组织开展多角色脑暴进行设计方向共创和方案细节共创。

1）设计方向脑暴共创

① 共创前-充分准备

有效的脑暴和共创过程需要组织者具备清晰的思路和明确的引导。在脑暴前我进行了详细的脑暴议程安排，并通过邮件和工作群的方式同步给参会同学，要求所有参会同学会议前完成阅读，保证信息同步。

② 共创中-把控节奏

共创过程中为了保障脑暴的质量，我会要求全部参会同学关闭电脑聚焦在讨论的目标上，明确问题和目标→各自思考并用标签记录想法→共同讨论并在大白板上进行整理分析→得出共识结论。

以C用户官网优化视角来举例。

我们在共识官网想要为C用户营造的感知是让他们能【了解保障作用，建立信任感，知道如何申保】之后，从使用场景、用户诉求、诉求满足依次进行脑暴共创：

• 核心场景：通过对业务的理解发散讨论用户什么场景下会来到保障官网，大家一起共识了两个核心场景。
• 用户诉求：基于核心场景，将自己带入用户，想象进入保障官网的自己核心诉求是什么？每个人写下自己的想法，然后贴标签找共性，共识核心诉求。
• 诉求满足：共识诉求后，我们转变视角，思考作为产品设计师我们可以通过提供哪些内容来满足用户的诉求，同样的，每个人写下自己的想法后贴标签找共性，此次的内容对于官网信息的呈现已经起到很大的决定性作用，再此基础上，我们一起投票决定信息的优先级完成页面内容的基本布局并形成共识结论。

③ 共创后-记录共识

共创后，最重要就是及时记录共识结论并同步到所有相关成员进行确认，这样不仅可以帮助我们理清思路，更能够很好的减少后续结论变动的风险，降低沟通成本。

2）方案细节共创

① 决策框架层方案

以官网中BC用户信息的强弱关系为依据，进行框架结构的多方案发散，并通过制作DEMO的方式完成不同方案的原型效果。

拉关键角色进行体验并投票，大家一致认为【方案3：强化C弱化B】的效果更符合我们的优化目标。

在框架方案3的基础上，进行方案细化，对比线上原方案，框架层有两个核心优化点：

1. 层级优化：由原层级关系不清晰的5个页面，减少后一个C用户首页+B商家二级页，重点突出层级简单。
2. 提高屏效：将原来的双底BAR合并，提高页面展示屏效。

② 共识信息表现层方案

在信息层基于脑暴共创结论对内容信息进行了重构，完成官网认知的搭建，主要有以下3个优化点：

1. 内容更丰满：根据脑暴结论C用户首页增加9个内容模块，B商家页增加4个内容模块，建立保障立体认知。
2. 内容更聚焦：将C用户页作为首页，去掉原首页，B商家页作为二级页面，强化C视角更好的满足核心用户诉求。
3. 信息更真实：C首屏信息通过展示申保&认保的规模数据突出保障的安全感，B商家页通过轮播申保动态&增加真实案例方式营造真实感。

完成方案后拉关键角色对齐共识，调整优化细节，明确最终效果。

第四步：指标拆解

在指标拆解方面，根据HEART+GSM体验度量模型，完成定性+定量验证指标的分析。

简单来说，就是将HEART模型中的体验标准依次纵向排列，将GSM体验度量模型作为分析工具，依次对HEART模型中各个维度从目标（goal）、信号（signal）、度量指标（metric）进行分析。

以留存率（retention）为例，我们的目标是希望用户愿意多来官网了解信息，不断强化保障认知，那么用户所表现出来的行为信号是多次访问保障官网，对应的度量指标可以拆解为活跃用户量、次日/三日/七日留存等等。

完成设计侧指标拆解后，与产品进行讨论，从产品视角给予补充完善，双方达成共识后，一起完成定性评估问卷和打点规则细化。

第五步：落地验证

上线后持续观察用户数据，对比上线前后的定性+定量指标，定性评估及定量数据指标均得到明显提升。

3. 其他思考

1）设计共创循环流程

官网优化只是保障体验的一个环节，我们以点入局，拉开了保障体验全流程整优化的帷幕。

在完成申保前-保障官网的整体优化改版后并获得极大成功后，我们趁热打铁，通过用户体验地图的方式完成保障中、后全流程的设计机会点分析，明确申保中、后设计目标并完成具体设计提案，与产品共识后分期推动落地，与官网优化一样，通过设计共创和严谨论证最终上线后的数据效果均表现正向，符合预期。

从保障全流程优化的案例我们不难发现，设计共创是一个循环过程，它始于我们对业务的初步理解，终于一个循环后对业务的理解加深而进行进一步的循环，从而形成一个良性循环，帮助我们不断深入业务，助力业务体验不断优化提升。

2）及时进行项目复盘总结

在项目关键节点及时进行项目复盘，不仅可以让所有参与项目的同学有获得感和价值感，更加认可设计共创的成果，形成正向循环；同时也能扩大设计的影响力，获得合作团队老板的高度认可和赞许，达成双赢目标。

写在最后

设计共创是对设计师综合能力的试炼，在这个互联网产品逐渐走向增长瓶颈的时期，更加要求设计师走出设计思维的舒适圈，从产品和业务视角思考问题，给出综合全面的设计判断和思考，助力业务目标达成。

设计共创正是一种极为有效的实践方法，在五步法的各个环节要求我们以共创思维开展工作；通过多角色的群策群力共识目标帮助设计师多视角理解业务提高产品思维；通过设计过程高度透明化来提高其他角色的参与感较少沟通成本；通过核心角色共同角决策提高设计的确定性；通过共识评估标准提升设计成果的说服力等等，最终达成多方共赢的有利局面，不断提升设计价值和影响。