2023年，电商平台们争相打出低价口号，而随着时间的脚步迈入2024年，电商平台之间的低价竞争，看起来还会更加焦灼。

2023年，电商平台全面开卷低价。

先是刘强东对内痛批京东高管，他强调：低价是京东的唯一基础性武器。随后京东上线百亿补贴专区；重启京喜、京东拼拼，发力下沉市场。

再是淘天集团对内宣布五大战略，其中“价格力”被认为是最重要的战役。年底，淘天新任董事长兼CEO吴泳铭重申：价格力是贯穿各层次商品的核心战略。

另外，专注商品性价比的拼多多于去年第三季度实现营收688.4亿元，同比增长93.9%。11月，拼多多市值超越阿里，成为中国市值第二高的互联网公司。

紧随其后，抖音电商开始更多对标拼多多。2024年，抖音电商同样将“价格力”设定为优先级最高的任务。

电商平台步入“性价比”时代，这是大势所趋。

疫情结束后，叠加其他因素，国内需求虽有所恢复，但购买力大不如前，中产家庭、年轻群体的消费观念发生根本性转变，在注重品质的同时，他们更看重与之相对应的价格因素。

“可以买贵的，不能买贵了”，性价比消费成为主流。

全面攻坚“价格力”的道路上，看似目标一致，但具体到各个平台的方法论、遇到的困难、最终的终局，也都各有千秋。

一、极致低价不简单

“今天中国的中产阶级的人，中等收入人群有3亿，我们的收入是中等收入，但是我们的消费能力还是农民水平。我们不鼓励老百姓去消费，我们不鼓励年轻人花钱，那就是我们对未来没有信心。”马云在2016年的亚布力论坛上说。

与当下的消费形势不同，自2016年起，淘天、京东一度全面押注消费升级。

2015年后，阿里陆续推出天猫国际、天猫奢侈品频道，吸引KA品牌入驻天猫；同时打造淘宝造物节，将站内流量向小而美店铺倾斜，模糊低价标签。

京东也顺应消费升级趋势而广泛布局：7FRESH主打中高端消费；“大进口”业务升级为京东国际；施华洛世奇、萧邦等奢侈品品牌相继入驻京东。

马云在盒马鲜生店内举起帝王蟹的场景还历历在目，那是传统电商对消费升级的高度乐观。

但“新电商人”对消费升级有不同的看法。

“消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨房纸用、有好水果吃。”黄峥在接受《财经》专访时表示。

当然，黄峥还说过一句金句：零售的本质是便宜。

在阿里和京东的夹缝中成长起来的拼多多，信奉“简单和常识”，创始人高度推崇结果导向的企业文化，公司上下的目标一致，即提供最具价格优势的商品。

为此，拼多多可以降低商家的入驻门槛、简化不必要的流程，开放各类商家入驻，甚至接受经销商的窜货，以及被淘宝放弃的白牌品类，打造充分竞争的平台生态，前期的流量不收费，所有的自然流量和营销资源都流向更低价的商品。

比如针对严控经销和价格体系的苹果产品，拼多多的招商团队会找到全国各地的iPhone经销商，为商品提供一定补贴和优惠政策，说服他们来拼多多开店、低价卖货；而经销商处于资金周转、清理库存等需求，自然就会选择拼多多。

据《晚点LatePost》，拼多多卖得最好的通常是价格更低的上一代 iPhone，这符合平台“卷出最低价”的目标。

今天，拼多多已经不再是过去充斥白牌和伪劣商品的“杂货店”，其不断增长的销量和GMV吸引到更多知名大牌入驻，而平台方也不断深入上游产业链，挖掘制造业品牌和地标农产品，继续夯实性价比定位。

低价战略看似单一，但对淘天和京东而言，落实到底却并不容易。

淘天也曾试图反击拼多多，2019年聚划算推出的“百亿补贴”，以及之后上线的淘宝特价版，都曾肩负淘天对攻拼多多的使命。

只不过，雷声大雨点小，聚划算“百亿补贴”无法做到拼多多百补“天天都是双十一”的水准；淘特无法沉淀真正的忠诚用户，DAU增长一度停滞，如今淘特的商品和商家将陆续迁回淘宝。

淘特、聚划算都未能阻击拼多多的崛起，如今高调打出价格力战略的淘天，恐怕在庞大流量与品牌生态的限制下，也很难追赶拼多多的步伐。

淘天以广告费收入（平台流量变现）为核心构筑平台生态，有能力砸钱推广、在流量位产出更高的品牌方攫取走大部分流量和营销资源，他们逐渐成为头部商家，因此挤压中小商家的生存空间。

不仅是商家生态的“物竞天择、适者生存”，为强化“万能的淘宝”的定位，淘天希望更多品牌商家入驻，希望更多新消费品牌在淘天成长起来，同时满足用户消费升级的愿望。

今天，趋势变了，淘天也不得不变，马云提出的“回归淘宝”，亦是回归过去对中小商家的支持。

但中小商家的投入产出比低是现实，淘天的变革意味着流量生态和分配机制的重新设计，如何在维持现有营收结构的前提下支持中小商家，这是新的课题。

另外，随着新品牌逐步拥抱崛起中的抖音电商，淘天还会遇到更多挑战。

京东也面临类似的问题。过去，平台的流量分配、采销的采购资源都向自营商家倾斜，他们为平台提供优质的商品，也愿意配合京东而支付更高额的物流成本，并且获得平台的品牌背书。长此以往，自营商家与京东构成共生共荣的关系。

虽然京东很早就推出第三方商家平台（POP店），但京东POP得到的扶持力度不足，商家也会“用脚投票”，品牌方更愿意去做自营店，导致平台POP生态的丰富度不足。

当然，提供优质商品和高效履约的自营商家，也代表着更高的商品定价、更小的价格浮动，刘强东更是坦言：京东让一些消费者感觉越来越贵。

京东也必须变，去年4月打通自营与POP的变革就是第一步。

和淘天一样，京东牵一发而动全身，自营商家能支撑起物流成本，也是京东“品牌电商”定位的基础，甚至采销人员都形成了工作习惯，京东的新一轮变革如何破除根植在企业基因的惯性模式？

“组织庞大臃肿低效，改变起来确实需要时间。”刘强东说。

现实就是这样，“旧王”为维持庞大的平台与生态，更倾向于遵从曾经赖以成功的模式和规则，但“新王”为了从中崛起，他们敢于打破由“人”制定的所谓规则，建立自己的模式。

今天的电商战争亦是如此。

二、维护规则与挑战规则

2015年，拼多多在被认为“没有任何机会”的电商赛道上崛起，在坚持把低价做到极致的模式之上，是拼多多作为“规则颠覆者”的自我定位。

比如最简单的商家入驻环节，商家在淘宝上传一款商品需要经过6大步骤，在拼多多只需3大步骤，平台还会自动给商品取标题。

在京东，商家售卖阳澄湖大闸蟹需要提供包括苏州市阳澄湖大闸蟹协会授权书、水产滩涂养殖证等在内的八项证明文件，甚至于京东在2012年与阳澄湖大闸蟹行业协会达成战略合作，随后连续三年获得“第一捞”独家线上销售权；直到2016年，天猫也宣布入局。

反之，在拼多多售卖阳澄湖大闸蟹，商家只需要提供食品经营许可证即可。

由于商家入驻门槛降低，窜货、清尾货等现象经常在拼多多发生，品牌商品的乱价自然在所难免，品牌方为了自主管控渠道不得不亲自下场，拼多多也向品牌商家开放，但不会打击平台的低价货源，品牌方只有卷出更有竞争力的价格，才能真正实现“良币驱逐劣币”。

去年引发争议的“仅退款”功能，更是拼多多颠覆规则的最好体现。用户可以在拼多多申请“仅退款”，而平台为满足消费者要求，在不经过商家同意、不需要退货的前提下，就能直接向用户打款，这不符合阿里、京东一贯的愿景和生态。

阿里的愿景是“让天下没有难做的生意”，初衷是服务好平台的商家；京东为维护自营生态、保持良好的服务和品质，过去也十分重视商家的利益。

但拼多多的“仅退款”让平台竞争更加内卷，淘天和京东纷纷在去年年底上线类似拼多多的“仅退款”功能。

从“服务好商家”到“站位消费者”，供需形势的变化促使平台方不得不变。当然，创业之初，每一家企业都曾有颠覆规则的魄力。

2007年，京东启动全品类扩张，接连向当当、苏宁等平台发起价格战，在图书、大家电领域争夺市场份额。竞争最激烈时，刘强东直接在微博“下战书”：未来三年大家电零毛利，保证比国美、苏宁便宜10%以上。

同年，刘强东第一次有了自建物流的想法，随后累计投入数千亿资金打造全国仓配体系、给快递小哥交社保、建设“亚洲一号”，成就了京东物流次日达、当日达的高效履约。

截至2023年三季度末，京东物流运营超过1600个仓库，京东的供应链基础设施资产规模达到1486亿元。

同样地，淘宝网成立之初，依靠“反其道而行之”的向商家免费、更稳定的商家在线沟通工具“旺旺”等创新模式击败易趣；而在央行对数字支付工具没有明确准入规定时，淘宝推出支付宝，为中国电商率先建立起“水电煤”基础设施。

“如果银行不改变，我们就改变银行。”这是马云当年的豪言壮语。

一点点颠覆规则，辅之以创始人的决心、一系列的创新，阿里、京东才能走到今天的地位，他们已经是业务遍布全球、员工人数超20万的“超头“企业。

但“超头”企业也有烦恼，老员工躺在功劳簿上不愿改变现状，新员工碍于上下级关系而缺乏创新意识，企业组织效能低下、架构臃肿，不可避免地患上大公司病。

与之相对应，拥有三大核心业务（主站、多多买菜、TEMU）的拼多多，员工数只有10000人左右。

因此，阿里、京东的价格力之战背后，势必是一场组织架构变革的风暴，甚至要

2023年，担任阿里集团CEO 8年、董事长4年的张勇正式卸任，荣膺“功勋阿里人”称号；淘天的掌门人也从戴珊变更为吴泳铭，后者曾任马云的特别助理。

京东亦处在剧烈的人事震荡期，京东集团CEO徐雷、京东零售CEO辛利军在2023年相继“下课”，接任两项职务的是原京东集团首席财务官许冉。

老将下必然有新人上，吴泳铭接手淘天集团后迅速提拔多位80后高管，阿里和京东都希望通过提拨年轻人来唤起集团组织的创业心，激发年轻管理者对财富渴望、对成就事业的战斗力。

变、变、变，阿里和京东的变革还在继续，而拼多多的阵地并非铁板一块，抖音电商更是紧追不舍，2024年的电商低价竞争还会更加焦灼。