本文以华为的LTC流程变革为例，探讨了如何构建以客户为中心的流程型组织，并分享了变革过程中的经验与教训，旨在为追求卓越的企业提供借鉴和启示。

某企业引进华为LTC流程变革，希望通过变革建立以客户为中心的流程型组织，实现企业的高质量发展。

我作为变革核心组成员及数字化经理，全程参与变革并主导了数字化建设的落地。

在经历疫情及经济下行的情况下，通过变革，公司营销业绩三年从40亿增长到近70亿。可见，变革效果已经初见成效。

在变革的三年中，不仅有成绩，还有探索、迷茫、碰撞。今天，我总结成五点，全部分享给大家。

01 先明确病因，再开药方

按照华为流程体系分类，LTC从线索到回款，属于执行类流程，MCR管理客户关系，侧重提升客户关系，管理客户决策链，属于使能类流程。

toB销售有两大重点，对外搞定客情，对内搞定协同。LTC流程在变革中，两方面都要搞定。也就是，LTC流程变革的同时，需要调用MCR。

变革前，将有一个重大的策略问题，摆在企业面前，LTC、MCR是一块儿搞，还是分开搞？若分开搞，先搞哪一支流程？

先明确病因，再开药方。

若企业大客户沉淀不足，客情关系一般，不能带来持续产出，整个贡献形不成明显的“二八”分布；MCR需要搞。

若销售、售前、交付，不能高效协同，存在一个个管理竖井、一个个部门墙；后场运营、财务、商务、法务等，个个像衙门；LTC需要搞。

能两个一起搞吗？可以，但变革是伤筋动骨的、摧枯拉朽的；一般企业很难有那么大的精力，同时搞好。况且，还要保证企业日常运作。

若客户关系管理一般，没有明显的大客户带动效应，没有科学的客情管理体系；直接搞LTC变革，可能导致内部协同很好，小客户赢单率持续上升，抓的都是小虾米。

但大客户耕耘不透，前期介入不足，很多项目一出来，就是竞争对手前期运作的，非常被动，导致赢单率迟迟上不去。最后，整个销售业绩还是难有大幅提升。

若大客户关系经营的不错，仅是内部协同效率低，经常扯皮。通过搞LTC流程变革，建立面向客户的铁三角组织，做宽做厚客户界面，提升内部协同，提升解决方案质量，提升投标决策质量，集中搞家里面的事情，这样可以，能非常有效提高赢单率。

由此，看来LTC变革的效果要充分发挥，需要良好的客情管理基础。

因此，要么先搞MCR，要么MCR与LTC一起搞；反正MCR没搞好，直接搞LTC，一般见效慢，甚至变革没效果。

02 通过利益绑定，增进铁三角协同

LTC业务流程变革，需要做宽做厚客户界面，需要建立面向客户服务的销售、售前、交付“铁三角”组织。

如果没有利益关系，仅通过组织调整、制度约束，硬把铁三角捏在一起，很难提升铁三角协同的内在动力，无法激发协作活力。

因此，在LTC流程变革中，一定考虑清楚铁三角的利益分配，建立科学的项目激励机制。否则，有形无神。

在利益分配时，建议既衡量结果，又衡量过程。没赢单，没回款，大家无利益可分，所以要衡量结果。每个角色有多人参与，要根据贡献分配，这是衡量过程。

为什么每个角色有多人参与呢？

因为，铁三角的“三”是三个角色，AR客户责任人，SR解决方案责任人，FR交付责任人，每个角色背后可能是一个团队。

比如，主责解决方案的是SR，复杂项目上，参与项目解决方案的是SR背后多位售前同事。

再比如，项目交付时，不是FR一人交付，是交付小组多人参与。

同时，在一个项目上会有人员的进进出出，有些人无法从头到尾完整参与项目。

03 LTC变革需要运营，没有运营很难有效

LTC变革涉及商机立项决策、解决方案评审、投标决策、签约决策等关键决策点或评审点。

每一项背后都涉及一系列事项，靠销售或售前很难及时、有效的去落实，因此建议一定由销售运营专职去负责推进。

拿商机立项决策为例，涉及铁三角组队、召集评委、准备决策评审材料、组织决策会议、撰写会议纪要、跟进会议待办等。

这些事情，若交给销售去办，很难保证质量。他每天不是在见客户，就是在见客户的路上。

若有销售运营来组织、来推进，这事儿就不一样了，销售运营会推着他们走。

别说LTC流程变革，我服务的企业为拉齐销售跟单标准，弄了一个销售项目诊断表。就这一个诊断表，还需要深度运营呢。运营每周组织使用情况的排名、晒榜。

还针对销售团队做每年做多期考试、认证，专门做了数字化工具做支撑。

04 流程变革，欲速则不达

流程变革是一个持久战，是一场马拉松，不是千米赛。华为每个领域的变革，都以三五年计，甚至更长的时间；每个进行流程变革的企业，要做好心中有数，欲速则不达。

流程变革不仅涉及前期的流程梳理，流程模拟、流程试跑、流程宣贯、流程推广、持续运营、数字化支撑，才是最投精力和资源的地方，并且快不得。

尤其针对千人销售以上的企业，在LTC变革推广前不可能每个销售、售前都参与进来，也不可能让每个后场人员都参与进来。

他们顶多是参加一下松土培训，在内部宣传平台上学一些课程或看一些资料。因此，他们一下子理解LTC流程变革这事儿，也困难。

在某个企业，LTC变革推广都半年了，个别销售还说不清AR、SR、FR是啥，甚至感受不到与变革前后的变化，可能也正常。

因此，流程变革是持久战，企业在变革前，一定做好充足的心里准备；否则，可能一地鸡毛，没有成效。