产品从规划到上线，过程中可能会经历许多波折，这个时候，我们需要克服其中的挑战。这篇文章里，作者就结合自己为一家B2B公司搭建CRM系统的实际案例，梳理了其中的经验与收获，一起来看一下。
今年年初接到一个任务——为一家B2B公司搭建CRM系统。在此之前，该公司已经请了两拨的研发团队，交付了两套系统，最后都没有用起来。我虽然忐忑，但我还是接手了这个项目。
《华为数字化转型之道》书里着重强调，数字化转型变革如果想要成功，必须有懂业务的骨干来主导。我作为系统的设计方，首先要做的事情就和这位“业务骨干”达成合作，借助他了解公司情况，与他协作驱动变革。
企业方主导这个项目的负责人是位刚入职的市场总监。他有多年外企的工作经验，接触过salesfores、纷享销客等头部CRM产品，认可信息化和数据的价值，这些特质让我们一拍即合，后续在具体的产品调研、设计过程中的合作非常顺遂。
但是因为他刚入职这家企业，对企业内部现状及相关同事并不是很熟悉，特别是很多积重难返的业务流程，这也为我后续的工作埋了很多坑。
规划企业内部的定制化产品，必须把调研工作做透，这样设计出来的系统才能凸显”定制“的价值。我把调研工作分为几个步骤：
第一步，了解公司整体情况：
该公司是一家致力于生产介入、植入医疗器械材料及零组件的高科技企业，提供医用精密导管、精密注塑件、高端医用纺织品、金属管材等产品零组件以及OEM一站式服务。
公司属于B2B业务模式，有国内和国外客户，生产的产品定制化程度较高，所以从询价到合同、订单、加工、付款生成流程比较复杂。
公司近几年业务增长迅猛，目标是5年后IPO。其经营的流程要确保合规，同时管理模式要从粗放式向精细化迭代。
第二步，绘制公司的组织架构：
绘制组织架构图一方面可以帮助我们找到对应模块的负责人，另一方面可以帮助我们完成系统权限、人员审批流等功能设计。
除此之外，我们还可以知道企业当前的人员配置特点：销售人员比较少，目前只有4人，日常工作仅仅围绕签单，其他工作由客服完成。
第三步，梳理核心业务流程：
在与公司的核心员工进行逐个访谈之后，我意识到他们需要的不是传统意义上的CRM，而是CRM+订单+对账的系统，我将他们的业务流程抽象成客户管理、需求申请、合同管理、订单管理、对账管理五大环节。接着，梳理各个环节的具体业务流程，再拿着这些业务流程图和他们领导、员工讨论、完善。最终，这些定稿的业务流程成为产品设计的骨架。
第四步，明确系统使用人员：
在核心业务流程梳理完成之后，这些流程主要的参与人员也就一目了然。再去调研他们日常的工作内容及场景，对他们岗位有更细致的了解。
第五步，收集各个角色当前痛点：
和各个使用系统的角色进行详细的访谈，把他们日常工作的痛点收集起来，然后和业务方领导层一起讨论这些痛点的优先级，并构思这些痛点的解决方案。
注意：有些痛点可以通过企业内部工作流程改进就可以解决，有些痛点则必须借助系统功能来实现，那么规划功能的时候就必须考虑进来。
如果在前期做好充分的调研工作，那么到了原型绘制的阶段基本就可以文思如泉涌了。我做这个项目的时候调研访谈用了一个多月，但是画原型只用了一周多的时间。
有了可视化的原型稿，一定要和业务方进行充分的沟通，最好对方的使用者都参与。一方面，每个人观察的角度不同，多人参与可以获得更完善的视角，另一方面，让使用者充分参与，也可以提升他们后期对系统的接纳程度。
此次CRM系统涉及到和SAP对接，这是我面临最大的挑战。SAP就像一个倔强的老者，它的交互、语言自成体系，在行业的地位无法撼动。我此前没有接触过SAP，我只能和SAP顾问们搞好关系，抛出问题请他们帮我分析。经过多轮沟通，最终敲定了一整套可行的技术方案，实现了客户、订单、发票、发货等数据和SAP同步。
当和技术团队完成需求评审，确定研发工期之后，我的工作就相对比较轻松了。在盯着项目进展的同时，也存在一些原型阶段没考虑清楚的需求细节，需要同业务方确定方案后再和研发沟通。好在研发团队比较给力，对于需求变更基本予以实现，没有和我剑拔弩张。
在产品正式上线前，让业务方参与试用是非常必要的，在这个阶段试用能以较低成本发现和解决问题。
当时我们邀请了一位在调研阶段就非常积极的客服小姑娘来试用产品，她很认真负责，不仅提出了很多有效的功能问题。在系统上线后，她也成为了核心用户，帮助其他小伙伴解决使用问题。
项目上线后，原先参与调研比较多的客服们很快就用起了新系统。但是销售们则不愿使用，他们给出的理由五花八门：影响签单、不在电脑前、不符合流程等等。
他们的抱怨让我很沮丧，一度觉得这个项目要失败了。后来和他们深入沟通才发现他们有录客户的系统（之前调研没收集到这个信息，算是我的一个失误），如果我们把历史的客户数据导入到新版CRM系统，他们愿意使用新系统。
在约定达成之后，我和技术沟通做了客户数据的初始化导入，销售也逐渐开始使用新系统。
上线后，我一直在追踪客户的使用数据。在经过一段时间的问题修复及核心数据导入后，系统的使用数据呈现上升趋势了。不过通过数据观察，还有两个功能模块没有用起来，这也是下阶段努力的方向。
在做这个项目过程中，我有过心力交瘁，一度想要放弃，没想到比预想的结果要好。回过头来再想想，做这种企业内部数字化项目就应该有耐心，遇到问题解决问题，取得大家信任之后，情况会越变越好的。
如今复盘这个项目，我得到的经验就是：
1）前面提到的《华为数字化转型之道》书中说到，员工抵制是数字化转型失败的首要原因，这也是我做这个项目收获的最大教训。系统上线后遭到销售的抵制，我反思下来的原因是：前期调研的时候和基层销售沟通较少，确实忽略了他们的痛点。
2）系统的初始数据导入非常重要，这甚至能决定一个项目的成败。我们将初始客户导入系统后，销售发现了新系统的价值，也减少了从旧系统迁移至新系统的使用成本。
3）在做系统的时候，要识别痛点是管理问题还是系统问题，管理问题要先建立正确的管理流程，把错误的流程做成系统级解决方案，后续的改造成本会很高。
4）数字化变革是一把手工程，如果要做更创新的产品，需要了解一把手的想法，是否愿意做深入的变革。与企业一把手保持沟通，不仅能有效地帮助我们推进项目进程，也有利于我们制定系统的长远蓝图。
本文由 @女侠的产品江湖 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于CC0协议。
该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。