与C端调研不一样的是，虽然方法论可能相同，但实际操作的时候，G端总会遇到各种各样的问题。文章总结了4种容易出错的问题，希望能帮到大家。
做G端产品，因为行业存在较高的准入门槛，局外人根本参与不进来，局内人只要掌握到一些关键信息，就可以做出来产品，吃一波红利。
G端业务特点是业务运行机制复杂、协调角色多层级深、业务流程链路长、优先级向决策权用户倾斜、产品话语权相对较低。业务目标无非是降低成本、提高效率、发现线索、预警风险、过程可控、流程可溯、智能分析、辅助决策等。
虽然我们知道G端业务大概就是这么个情况，但要做具体产品时，还是得乖乖地跑到客户办公室，坐下来面对面聊。毕竟，这样才能真正挖掘到产品的“内心需求”嘛。
别想着在网上随便搜点资料，或者打几个电话、开几个视频会议就完事了。告诉你，很多关键信息，你不走进那扇门，是根本听不到的。
做G端客户的调研，也得讲究方式方法，否则，这个事项做起来会非常吃力，并且可能信息整岔劈了，所有的投入都全白费。
虽说，政务部门是全国一盘棋，各地的业务流程都大同小异，但也不意味着你随便找一个客户，就可以聊出来有效的产品需求。
已有的业务流程都有现成的系统，革新的业务方向，仅限于部分客户有思路想法。
说实话，就算上面发了新政策，大部分人也都选择性地“眼瞎”，根本不去研究，非得等领导把任务砸到头上才动弹。
但产品规划得“抢先一步”，赶在竞争对手还没有反应过来的时候，就把产品做出来，才有机会享受到一波市场红利，吃到满嘴流油。
所以，对于一个新方向产品的调研，你得去找什么样的对象做调研，才能事半功倍，把得头筹呢？
一般很多政策文件出台之前，都会先进行小范围的试点，根据试点的情况再修订几稿之后发出。而试点单位，这个时候也需要找思路，双方就很容易聊到一块。
大家的目标都是一样的：把项目做得棒棒的！客户能拿出漂亮的试点成绩，我们呢，也能顺便推广一下我们的产品，双赢嘛！
要是没有试点单位，优先找的就是我们这个行业的头部客户，一般都是一些发达地区的客户。
毕竟，发达地区客户项目建设的经费高，地方的科技企业多，有志向想做事的优秀人才足。有钱、有人才、还有做事的冲劲！三个条件都齐了，还愁搞不出新花样？
相对来讲，头部单位的客户思路也更加活跃，会更愿意和科技企业去沟通交流。
头部的地区也得分客户，有条件的话，就得找业务量大的单位客户。
因为他们的业务量，就会更需要新的产品来帮助他们解决问题。也因为他们的业务量大，自然会遇到各种各样的问题，这样你也可以收集到尽可能多的需求。
打仗之前得备好“粮草”和“弹药”吧？
这就是我们的准备阶段啦！先和销售或售前小伙伴聊聊，探探调研客户的底，比如他们是谁、负责啥业务、对啥产品感兴趣。同时，得想想跟客户聊啥，展示点啥产品，传递点啥信息。
客户的时间是非常宝贵的，而且很容易被电话或其他人来访打断。
制定好调研的提纲，有利于控制节奏，避免交流的内容跑偏；也有利于和客户充分的沟通，避免在问的过程中突然没有话题交流，陷入尴尬处境。
一定要让自己在有限的时间内成为这个业务方向上的“半个专家”，这样客户才愿意和你掏心窝子聊天。一无所知？那客户可能分分钟送你离开千里之外。
要通过提问题来引导客户主动说案例或故事，说出业务流程中存在的问题，工作开展中遇到的难题。
对于计划调研的产品，要详细阐述产品的设计思路，交流在产品方向上是否与政策存在出入。
调研中的核心任务，包含解决存疑问题、深化业务理解、明确使用场景、记录问题需求、收集用户故事、吸收实践经验、验证产品概念、明确优化方向等。
常见的问题有：
1.“您在工作中遇到过哪些让您头疼的问题？能给我们举个例子吗？”
2.“针对这些问题，您现在是如何解决的？您觉得现有的解决方案有哪些不足？”
3.“关于《xxxx》政策文件，您有什么独到的见解？您打算如何落实这项政策，并达到其中的数据指标？”
4.“您目前正在使用的竞品或产品有哪些让您不太满意的地方？有没有哪些功能您觉得可以改进或优化的？”
5.“我们打算开发一款具有这类功能的产品，您对此有什么宝贵的建议吗？”
6.“您觉得在您的工作中，还有哪些环节可以通过信息化产品来提升效率？能给我们举个具体的例子吗？”
做完客户调研后，要第一时间进行调研纪要的整理，人的记忆会随着时间的流逝不断丢失，千万不要相信自己可以都记住，“好记性不如烂笔头”这句话还是有道理的。
在整理过程中，我们要对调研中明确的事项和确定的功能方向进行汇总，并将它们一一记录到产品需求池中。
这样，我们就能确保在未来的产品设计和开发过程中不会遗漏任何重要信息。
但调研的结束并不意味着我们可以直接开始产品设计。为了确保客户提出的需求或解决方案具有普遍性和有效性，我们还需要找其他客户进行验证。
只有经过多方调研和验证后，我们才能开始下笔做产品设计。这样，我们才能确保最终设计出来的产品能够“精准狙击”客户的需求，赢得市场的青睐。
G端行业，当你调研的频次多了，就会发现，我们所谓的客户并不是一个客户，而是多个“客户”。不同层级的客户，其对产品的需求是不一样的。
作为核心决策者角色，更关注如何树立标杆、体现政绩宏观效果。
说到领导们最爱的，那肯定是那种大气磅礴的数据大屏了，站在这大屏前，简直就是“指点江山、挥斥方遒”的感觉啊，
所以，产品一定要做可视化大屏，堆砌各种花里胡哨的图表，再让冷冰冰的数字舞动起来，看起来像是一场盛大的“数字舞会”。
作为监督管控角色，更关注执行进度、过程监管、规避风险，提升效率。
一般部门领导都是要背负具体的工作任务，最关心的还是绩效考核和工作不犯错，所以，产品的功能核心还是围绕指标考核去设计就可以，其他的边边角角的功能都不重要。
还有啊，业务流程必须得规范，得跟着政策要求走，这样就算出了问题，也能有个说法，“洗脱”责任嘛！
作为执行者角色，更关注流程设计、使用体验。
基层人员最关心的就是不要给他增加工作量，尤其是那种填表录入信息的琐事儿。再要有就是可以支持数据的导入和导出功能，有些工作他们还是习惯了线下处理，有些数据他们需要在多个系统之间来回传递，有些内容必须要打印成纸质材料才行。
针对不同层级的客户，产品经理需要灵活调整调研方法和沟通策略，以确保能够准确捕捉各层级的需求和痛点。同时，还需要在产品设计过程中进行权衡和取舍，以确保产品既能够满足不同层级客户的需求，又不会过于臃肿和复杂。
在我们做需求调研的过程中，大致会遇到如下三类客户：
主导型客户对业务办理有一定的工作经验，对于产品的功能设计清楚如何通过技术实现。
这类客户可谓是见多识广，跟各种厂家打交道多了，在领导面前也说得上话，不是业务能手就是技术骨干。
说到产品功能怎么做，你都不用太操心，他们自然会给你提供有效的参考意见。
不过，跟这类客户打交道时，可别在他们面前摆弄那些技术术语来“装逼”，因为他们可不吃这一套。他们更喜欢的是能和你碰撞出新的思路想法，你只需要顺着他们的意见，不断补充完善就好。
对于这样的客户要绝对爱惜，他们提出来的需求都是非常靠谱，也会有很强的推动力和执行力，有利于产品或项目的快速落地。
抱怨型客户有时候比较难接触，对于你给他提供的产品也会带有一定的抵触。
这类客户啊，通常都是被领导“逼着”来参与你的需求调研的。他们心里可能正憋屈着呢，逮到你这个“外人”正好发泄一通牢骚。
你要是强行引导他去和你沟通产品的需求，不会有什么好的效果，反而会增加对方的反感和抵触。做好一个倾听者的角色就行了，让他把故事都讲出来，每一个故事就是一个需求。
有抱怨的地方就有需求，对于这样的客户要耐着性子因循善诱，你一定可以收集到不少有用的信息。
佛系型客户对于你的调研工作态度就是一种应付，大概率不会提出什么实质性的需求。
有些客户是真的啥也不太懂，啥事也不关心，人在单位里上班，心在哪里野都不知道。
对于这类客户比较适合做需求的验证，对需求的真伪算是多一份佐证。
但是啊，你也得小心，别陷入了需求验证的陷阱。
这类客户在单位里可能话语权有限，所以他们给出的答案，含金量可能也得打个折扣。他们可能习惯了对什么事情都说“好”，或者不给你明确的答复，就是和稀泥。
所以啊，对于这类客户，你也别抱太大希望，就当是找了个客户随便聊聊，了解一下情况而已。别对他们期望太高，这样你也就不会太失望了。
一、调研对象该找谁？
答：找试点、头部和业务大咖，他们可是咱们产品的“VIP体验官”！
二、调研要分几个阶段走？
答：准备、调研、收尾，三步走，简单说，就是“化妆、开机、剪辑”！
三、不同层级客户调研有啥窍门？
答：领导爱大屏，中层重考核，基层要便捷，各有所需，一个不落！
四、怎么和各种客户打交道？
答：主导型客户一起头脑风暴，抱怨型客户当故事会听，佛系型嘛，就顺其自然，别强求啦！
作者：武林，To G企业产品总监
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