本文将探讨如何通过关注用户价值，持续寻找更优解和创新解，来帮助企业形成难以被抄走的真正壁垒。同时，作者还将分享自己在咨询公司创业过程中的感悟和对未来的思考。

在告别大厂后，我加入了一段咨询公司的创业，由此见到了很多鲜活、真实的企业经营情况。

在这个过程里，我有一个感悟：

在流量和IP占主导的时代语境里，我们习惯借鉴爆品、求助打法、依赖营销，却在逐渐的丧失一种意识——从每个真实个体的真实生活里，找到行为为何发生的深刻洞察，持续找到满足用户价值的更优解、创新解。而建立在这种意识之上的能力，才能帮助企业形成难以被抄走的真正壁垒。

半年前，我在告别大厂后，加入了一段咨询公司的创业旅程。

做这个选择的初衷，一是想继续拓宽自己的眼界和能力边界，二是想把专业所长用于帮助更多公司上，带来不一样的价值感。

所以，当前辈邀约加入创始团队时，我觉得是个不错的学习机会。

能亲身经历帮助成长型公司解决增长问题，这确实是我想做的。

作为陪伴企业的角色，我面对的将是整个商业问题，而不仅是从用户侧去解决问题。

过去几个月，在切实的接触了一些中小企业之后，我有了一个新的感受：

过去几年大公司的产业收缩、降本裁员其实让我们很多同行都有了危机感，认为做用户研究/战略这种工作太靠后端，“离钱不够近”。

在过去一段时间，这种思潮或多或少的也在影响着我。

但现在，我反而更坚信了我的原工作。

从产出价值的角度，我认为用户研究，不会消失，也不应该消失。

企业需要真正的、有效的用户理解和研究过程。

无论你的生意是对B端还是对C端客户，能否建立真·受众视角、能否有真·用户洞察，对企业保持各项决策走往对的方向，至关重要。

确切的说，去理解和研究用户，不应仅被视为一个岗位，而应成为每个公司必备的基础能力，渗透到更多岗位的工作里。

我想通过这篇文章，讲一下我的新感悟和对未来的思考。

一、做咨询带来的感悟

先说说，我为何会有这样的心路历程吧。

首先，我们接触到的企业，基本都是带着对快速增长的渴求来的。

但是，无论是企业方，还是提供服务的外部公司，都会惯性按照快速的解法去做。

最习惯的方式，就是用营销解决问题，把转化路径拆解，把各个元素优化来提升效能。

比如，传播不行，就看看同行如何做内容、做联名，卷成分、卷参数，功能价值穷尽就上情绪价值；

流量不行，那现在创始人IP最给力，矩阵号搭起来、带货做起来。

至于产品和服务本身，我就用老板们常说的一句话举个例子：

“像xx（某知名品牌），我们和他们的配方/品质已经一样了”。

态度就是，一切看齐爆品，只要把参数卷到跟人一样，剩下的都靠努力“整活”了。

其实在强调“流量决定一切”和“做大IP”的时下语境里，这些做法好像没毛病。因为被市场验证过，容易看到成果。

也确实，国内的知识产权保护不完善，有时候哪怕不去做市场和用户分析，直接参照别人的设计、模仿前辈的后辈可能活得更好，作为企业怎么做都没有对和错，因为企业不是公益，就是要赚钱的。

我也深知，很多市场并不缺好产品甚至处于饱和，做好流量渠道确实很重要。

但是，重要并不等于，要成为所有企业的唯一解法。

当信息差已不存在，各种代运营操盘手服务也供应充沛，这些打法别人一样能做。

当我们把信念设立为“这几乎是最快也唯一的解法”时，其他的可能性已然断绝。

如果把重要的精力都投诸于此，把希望都押宝于此，既构建不了自身壁垒，也无法推动行业的进步发生。

在倾听这些讨论时，我的这些强烈感受可以总结为：

很多企业提供的产品，本身并没有足够核心的竞争力。

在试图做的很多事，都并不是真正站在用户角度、站在一个纯粹的「人」的角度去出发的。

即使是在“用户需求”已然成为陈词滥调的今天，在各种知识付费和方法总结已经随手可得的今天，在创业团队人均精英履历的今天，这种感受依然很强烈。

虽然大家是带着完整的商业问题而来，但很快会锁定于去做最热门的营销手段上，而不是去探讨用户到底需要什么，也很少谈及产品和服务的升级。

听到更多的，是研究“目标和数字怎么达成”，“xx品牌能成功是做对了什么”。

总觉得哪里不太对。

不对的地方在于：

这些不是为了自己的受众群体需要而做，而是因为竞品赚到了所以要学。

一个做事的团队里，当大家都热心于方法论的借鉴，离初心就远了。

当大家痴迷于数字的达成，离用户就远了。

当我们在看增长的时候，我们心里根本没有消费者。

消费者变成了数字，变成了收割的对象。

以消费行业为例，今天一个消费品牌崛起了，我们必然从爆品去倒推有什么特征可以提炼、打法如何借鉴。

当我们对问题的讨论，限制在APP/品牌营销/电商平台/渠道/打造爆品等，我们会沉迷技术流、方法论、流量论，效仿捷径…

当我们做的大部分战略分析、商业分析，都是站在企业的角度去俯视，去分析一项成功中的“那些最容易被看到、最容易提炼并说服别人”的特征时…

我们其实丧失了对每一个真实个体、真实生活、行为如何发生、为何发生的深刻洞察。

我们会忽视，一些真正可能打动人本身的东西是什么，一些表面现象背后的真正动因是什么。

当企业以及企业寻求的外部力量都没有了这项坚守，也就失去了创新的先机，也只能是不断尝试和等撞大运。

二、增长的正确逻辑

那么，企业增长的正确逻辑是什么？

在任何市场，新入者能实现对原有生态位的挑战，都是通过在某方面或多方面的创新，达成了对用户价值的更优、更新的满足，获得了“人”本身的投票。

哪怕是大家都觉得需求已经被极大满足的市场里，也始终在涌现新的机会。

举个例子，大家熟悉的茶饮品牌，【瑞幸】和【霸王茶姬】。

拿他们举例，也是因为围绕这两个品牌的增长，大众通常对营销优势的讨论更多。

——“为什么会火，因为有资本烧钱”、“特别会营销、会借鉴”，诸如此类。

如果抛开这些看向更本质，会发现他们都是实现了某种颠覆式创新，去满足了更新一部分的用户价值。

瑞幸，早期打破生态入局的方式是通过砍掉了咖啡的社交场景，以互联网化的方式卖低价咖啡，这被大众所熟知。

但它能在几年后再次爆发增长，还是因为把握住了新的用户价值——有更大的群体其实并不敏感于咖啡风味的正宗，他们需要被满足的是：持续有更多种类+口味的「好饮品」可供选择。

而这不是通过某款产品创新、做某类营销就能实现的，瑞幸的数字化产品机制、数字化运营机制等，都是在沿袭着满足这种价值在贯彻企业动作。

再看霸王茶姬，它入局之时，茶饮行业已经产能过剩，可以说是高同质化的竞争。

霸王茶姬营销做的厉害，但前提是它确实打造出了优势。

它满足了“堆积式甜水”以外的轻饮诉求，给用户带来了心理上的“提质”（把茶、奶单元素做优，把文化属性拔高赋加）+“降价”（用轻品类+高自动化拉下大众已形成的高价位预期）。

贯穿行业发展来看，从早期的港式奶茶、珍珠奶茶到后面的一点点和喜茶奈雪们，茶饮每发展到一定阶段后，大众和行业会默认渴望一个新品类引领变革，其实就是有人又找到了新的用户价值满足方式。

茶饮只是一个大众熟悉的内卷行业，其实现在大部分产业，都在接近这种供应饱和、消费者选择足够多的局势，入局玩家都长期在高度且同质化的博弈。

渠道资源、供应链资源、技术成分、内容营销，促成一时成功的每个单项要素都会很快被其他对手同步、赶超。

而大众需要的也不再仅仅是稍微好一点儿、便宜了一点的东西，而是真正影响和改变生活的事物。

这是时代发展带来的挑战，但另一面也带来了馈赠：

人和人越来越不一样了，以前可以被打包看做一体的大人群，现在已衍生出各种不同态度的细分人群。

我们不应该再以人口学的基础维度，去粗暴的划分人群、泛泛的理解用户了。

今天你去参加一项户外运动，假设我们作为运动装备的提供商，那么单从用户的态度/追求本身，就可能归纳出N多种不同的需要满足方式。

即使我们就只选择用营销的方式去解决，也应该从人群起步，先琢磨用户到底要不要看你、要看什么，而不是纯照搬流量方法论。

所以，新破局者的发力点必须要沉淀在新的用户价值上，才能打破原生态的平衡。

而这种价值，又不同于以往的做单点元素创新即可，现在更需要的，是涉及到人群、场景、产品、营销方式的重组创新。

用几句话简单总结：

增长的逻辑，是唯有一直走在关注用户的路上，持续追寻为受众发掘新的价值满足方式，组合出新的战斗要素，才能达成破局增长点。

当每一轮增长点逐渐连成一条上升曲线，才能迎来增长的结构性转型。

对用户价值的追寻，能够撬动企业在经营中的每一个部分，也会决定企业在产品、营销、研发、渠道上所采取的方向，最终走出一条什么样的路径。

这些，是更难以被其他人快速抄走的东西，更能构成企业的壁垒。

所以，增长的逻辑从来就不是唯流量，流量是在对的基础上叠加辅助，而非致胜法宝；流量也不是强行买来，而是基于有力的吸引而来。

三、企业真正要重视的事

作为企业，我们想实现这种增长逻辑，那么最重要的事是什么？

答案也许有多个，但从我个人视角结合当前现状，我认为真的要提升重视【研究用户】的能力。

因为，无论是对产品服务、使用场景还是营销手段做创新，无论是做渐进式创新还是颠覆式创新…

这些方向的确立，都不来自于高深的分析模型，不来自于自上而下的宏观分析，而来自于对生活的点滴观察。

自下而上，对人群的精准洞察，找到事物最简单的微小本质，是一切的起点。

这点上面也探讨过，这里不再赘述。

但我也关注到，在这件事上有些公司是存在误区的，想解释下最常见的几点：

第一，企业对用户的研究不应该仅是某个阶段性的事情。

不是“在产品设计阶段做一做”、“请外部公司做个报告”就够了， 而是需要贯彻于更长的生命周期里，理由上面已经讲过——能撬动企业在经营中的每一个部分。

第二，用户研究不是“找用户聊聊天获取反馈”就能获取有效信息。

我见过很多业务同学（甚至是专业背景的同学）本身是能够做问卷和访谈，但是因为方法不合理，只获取了表层的信息（比如用户能自知和自主提炼的那部分），反而会误导决定。

能从细微的决策中洞悉人性、能剥离个人感受产生真正的共鸣，能将繁杂的信息验证为可信服的结论，是一件非常需要专业精神、需要持续琢磨的事情。

举个例子，小到货架前买一瓶水，大到买家具、租房子，我们在进行每种消费时都在经历着快速无声的一系列决策。

去有效的还原场景、铺展这些决策历程，去一帧一帧的切碎，看看一个人的内心最初的锚点是什么，又是如何随着信息的获取逐渐发生变化？

最终又是选择了什么方式来替代满足了原需求？

我们又该如何去验证这些观察具有普遍意义？

这样的过程，可以拆解出很多重要的信息，对企业的产品、营销、战略设计，都极具参考意义。

这个过程未必有多难，但需要具备正确的意识和方法。

从现状来看，还远远没有真正普及。‍‍‍

第三，我们不应再仅将用户研究看做某一个岗位才做的事。

不是所有的企业都有能力去配备专业人才的用研队伍；即使有专业团队，也未必能应对所有细碎的需求。‍‍‍‍‍‍‍

退一万步说，即使能应对所有需求，亲身体验得到的结论和他人告知的结论，终究体会不同，不是有同理心就能“感同身受”的。

用户研究与洞察能力，更应该成为很多岗位的基础能力、基础意识。

无论是老板、管理层，还是产品、营销、设计师到研发，都应该具备能洞察用户的能力和意识，贯彻到自己的岗位职责中。

当你在构思产品设计、构思运营活动时，能通过灵活便利的方法，刻画清楚受众群体的决策路径，做出更合理的工作规划。

四、说说我想做的事

所以，由以上这一切，我最终意识到一件事：

过去十年的用研工作，其实已经培育了我的信仰——从事情的根源处找答案。

也许，正因为不是所有人都在做“离钱近”的事情，才能真正的“离钱近”吧。

也是基于这种考虑，我很想做一件事：

把自己体系化的用户研究经验，以培训等形式传播、服务给更多的企业。

讲清楚如何通过有效手段精准洞察受众人群，如何在各个岗位上，通过对用户价值、需求、喜好和倾向的明确来帮助业务方向更加明确，让决策事半功倍。

对企业来说，这是个性价比很高的事，能小成本高效快速的获得宝贵经验和灵活支持。

我们经常看到的某品牌公司斥巨资求助外部公司的某个创意/方案然后找到新增长机会得到巨大回报，其实说到底，就是通过在受众群体中发现了准确洞察。

但对个人来说，这大概率（或者说必然）是个不太能赚钱的事…

想做，无非是趁着有时间，想做点坚持初心、能传达价值的事，让好产品再多一些。

另一面，从个人经历而言，我认为自己做这事也有优势。

在过去的职场经历中，我给不同公司的很多团队都讲过用研课，也去过行业内最好的峰会给同行们开过工作坊。

每一次我的课都是最先被报满的，学员都来自各种头部公司，大家的反馈都是非常有收获，有邀请我再去公司讲一场的，也有在课程结束很久后还会与我讨论一些执行细节的。

当时只觉自己是在工作之余顺手做的事，如今回想，恰恰是自己擅长、也在利他的事。

我就不写一堆title为自己包装背书了，无论是就职头部公司、还是其他优秀履历，拥有这些title的人都太多了。

靠谱的人可能只能通过事儿里看。

从内心说，如果有什么是真让我自豪的，就是每一任合作的业务方，都会在分离的时候来找我真诚的表达感谢。毕竟很多时候业务做的出色，我们是在后面出力的。

我一直记得几句赠言：

“老师出品，必属精品，每次知道需求是你接，就放心了。”

“总能给到我们更接近本质的结论，总能帮我们团队引发新灵感的产生，每次听你访谈，都觉得这才是真正的共鸣用户”。

这些其实比公司颁的任何奖项和晋升都更让我坚信自己工作的价值。

写的很长了，感谢每个能看到这里的人。

如果对我和我想做的事有兴趣/疑问，欢迎关注交流，也欢迎愿意抛来橄榄枝的团队，我对自己下一步不做设限，等待缘分。

有缘相会，期待认识！‍‍‍‍‍‍‍‍