2023年，对于劳务派遣公司经营者不算是一个好的年份，订单少，需求弱，利润低，该如何逆势成长？本文以“共同生长”为发展关键词，分享相关案例，希望对你有所启发。

2023年对于劳务派遣公司经营者肯定不算好的年份，从年初的需求大跳水到年中断断续续的零散需求，再到11月到处缺人，然后年底一波社保补缴问题，差点带走整个行业。

一波未平一波又起，国家发改委新修改后的产业目录中，人力资源与人力资本服务产业里，存在多年的“劳务派遣服务”消失了。

劳务派遣服务都没有了，人力资源服务行业还有存在意义吗？劳务派遣服务都“下架”了，各用工主体还有需求吗？是不是意味着，人力资源服务业都只能干“外包”去了？

一时间劳务派遣行业引起无限遐想，订单少，需求弱，单一客户利润贡献值低，政策压力收紧，内部守旧派与创新角逐，供给分散，经营疲乏，竞争多样化，资金来源窄……

基于劳动法的界定与政策分析，白永亮老师和李天国教授是专家，我不敢班门弄斧，在这里我只谈谈从市场侧出发，我们能给出什么应对策略，帮助劳务派遣公司寻找突围的方向。

想起2009年金融危机时，人力资源公司也曾面临客户需求锐减、客户跑路、服务费断崖式下滑等问题，当前相比2009年，我们人力资源公司所面对的问题复杂度更高，但解决问题的办法总是有的，我们“不要埋头苦干，要多看路，多找方向”，唯有积极应对，才是逆势成长的最佳办法！

结论前置：

1、苦修内功：精细化、标准化都是长在数字化的基础上

2、纵深采煤的能力：业务多样化带来的单个客户ARPU值提升

3、驱动力建设：公司文化、价值观与目标调控

疫情后，全球的经济建设都面临多重考验，我们国内疫情前GDP的增速保持了连续多年的迅猛增长，2022年开始逐步回落到正常的水平，2023年又遭遇贸易战带来的订单外流与欧美经济封锁的压力。国内生产制造业来看，派遣员工数量减少20%-35%，深圳、东莞与苏州为最显著的区域，服务业的用工单位受影响较小，人力资源公司出现减速、裁员的现象，员工退回，派遣员工放长假，企业用工更加倾向选择短期化。

将一家人力公司的业务流程进行详细拆解，如果没有借助任何系统来支持信息流转，我们从“鱼骨图”能够发现，业务流转过程中会多次出现滞留或积压的状态，从以往的服务案例来验证，我们的猜想是和实际相符合的。为甲方提供高效劳动力配置的人力服务公司，自身变成了劳动密集型的作业机制，低效，依靠人海战术，过度依赖某个能力出色的个体等等。

在实际的工作环节里，我们去到多家人力公司，往往能够看到，老板多部手机，忙得不可开交，细碎的工作多如牛毛，安置派遣员工，是否到岗，借支发放，派遣员工资源归属划分，渠道对接等…

我们分享一个服务的客户案例，新晨人力，是珠海金湾区域的头部人力资源公司。

新晨人力的业务复杂度高，一方面经营着线下的人才市场业务，面向企业HR开放现场招聘会摊位，收取招聘年费；同时也从事着劳务派遣相关的业务，两种业务模式下，新晨内部各团队间的协同协作是最大的难题。

比如需要横向协作时，通常是A部门主管找到B部门主管，沟通协调好后，再由B部门主管将任务分配给团队成员。而后，A部门和B部门具体做事的小伙伴才会开始对接和协作。

这是大多数职能型组织的跨部门协作方式，金字塔结构中，跨部门协作要先从部门主管这儿“过一下”，由其统一调配和协调。过去，这种方式保障了秩序和效率，组织伙伴也习惯了这样做。

但随着公司的业务规模不断扩大，这种方式的弊端逐渐显现：流程必须先经过部门主管才能继续走，进展缓慢甚至不畅；主管拥有信息和资源分配的权力，员工做事的导向逐渐变成“以主管为中心”，而不是“以客户为中心”。另一件很可惜的事，员工的工作过多依赖主管来统筹和协调，难免束手束脚，同时也难获得快速提升。

“如何打造更好的协作流程，从而让大家“看见”客户、打破部门墙、提升效率，这是新晨想在术上解决的”。通过有意识的组织结构重塑，去抵消企业发展必然面临的“熵增”，去拉伸组织肌肉，去实现团队再造。从凭借经验的隐性流程，变成依靠系统的显性流程，过程中对流程反复再造，推动公司螺旋式前进。

我们交付同事与新晨高管及各业务部门负责人调研内部流程，协助其重新梳理整个公司内部对两个业务模式之间的起点和终点，在“端到端”上，确保流程是完整的。

“端到端”确定好了，下一步是梳理流程中的关键角色，包括管理员、招聘部门、驻场管理部门、财务中心以及渠道部（外部工头、内部经纪人）、新媒体内容团队（负责抖音、快手、视频号引流），并分别为对应的部门管理人员配置好对应的权限，可以呼应管理角色的范围。如此，通过角色划分、权限划分，新晨人力借助小程序高效衔接雇员端、渠道端、人资管理端，帮助企业实现组织高效协作，个人职权划分明确，线上全流程有痕记录，有效较少责任推诿。

作为人力公司管理者，在日常繁琐的工作里，根本不可能停下来思考公司的品牌建设、人才梯队培养与服务质量的抽检机制等更重要的工作，我们一直提倡解放管理者的时间，让公司的经营更有效率，不仅仅体现在各部门的流程运转速度上，更体现在公司是否具备长短期的发展规划上。

雄心的一半是耐心。雨季长枝叶，旱季长根须，越是行业转型的关键艰难时期，越考验团队的能力。以前行情大好的时候，还可以靠运气蒙一蒙，现在退潮了，我们得让自己人提前戴上游泳圈，能够扛住风浪的团队才配赢得最后的胜利。

浅提一个话题，关于人力公司内部的人才储备，我们见过太多客户公司内部不存在这个概念。人力资源行业相较其他行业的，本身对优质人才的吸引度就不够，在内部各关键岗位的人才储备与有意识培养上，要花“真心思”，不能任人唯亲，要任人唯贤。

综上，我们重点讲了讲人力资源公司完成数字化的重要性与紧迫性以及实用价值，结论中的第二点和第三点，我抛砖引玉，只提出结论，不展开讲了，它们可标准通用性不高，各家有各家的考量与规则，但是对于单一客户的纵深拓展，是值得深入研究的，比如台湾省的111人力银行，会是一个很合适的参考对象。

开工大吉，2024年回归一线，向着利润跑，回归财务指标，聚焦核心业务，做有价值、有利润的事情，培养团队能力。