对于小红书的商业化，很多人其实是不看好的。本文将引入微信，对比分析小红书在产品商业化建设过程中的差异，从产品价值链路出发，拆解小红书的商业化现状，一起来看看吧。

关于小红书商业化的问题， 我其实在网上看到很多小红书商业化的负面评论，以及攻击到小红书创始团队太在乎平台社区质量，而不敢放手去向抖音快手一样大展拳脚搞电商的观点。

商业化并不是一个简单的事情，但是今天，我们仅从产品建设角度来讨论回溯一些小红书商业化过程中的产品模式模糊问题，同时通过对产品商业大成者-微信的产品建设讨论的引入，来对比产品建设的差异。从中，我们可以单从产品侧就能看到很多的商业化结果的差异与产品建设情况的呼应关系。

这里有一个引子，来源于一个观点：

“在做了大量访谈和研究后，我们认为小红书当前面临的是商业化与社区体验的平衡问题。”

对于产品人来说，这个观点其实没有真正反应出一个项目出现的问题背后的底层逻辑。

而我认为，真正的问题是，小红书从未像微信一样真正的拆解过自己的价值链路，所以也未能在这个基础上建设基于价值链路的商业服务动作。又或者说，小红书非常清晰自己产品的价值链路，但是在这个基础上，却缺乏向微信一样的对建设一个价值链闭环的产品化能力，在数字化时代，产品化能力一定程度意味着商业化能力。

我自制了一张微信的产品建设大致情况，里面包含了微信的价值基底、商业模式选择以及最重要的部分-支撑商业模式成立的产品化工具/模式的建设。

（微信的价值链路建设关系图）

熟人社交工具是价值基础，要商业化，要解决收费对象的问题。微信选择，向所有人收费，而不向价值基础的工具板块收费。

所以，基于这个问题，微信的分类方式不是基于收费对象，而是基于收费的服务类型。

原始的价值基底一定被划在了【一定不收费】的圈子内，而这个价值基底为了能去为其他服务类型做收费支持，还需要不断投入额外的精力壮大价值基础，也就有了基于我们看到的为用户社交提供的不断叠加的功能部门—群聊、文件消息、朋友圈，以及在这三个部门基础上不断叠加的细节性优化功能，无数个细节功能就是无数个熟人社交中的痒点，而痛点则是微信的原始基底—最基础的便捷便宜的联系渠道。

微信始终在价值基础上不断投入，直到用户规模足够大，微信开始尝试商业化，却未曾动过社交基础的收费心思。而是不断地去延伸自己基于社交的服务触角。

• 微信服务号 ——社交触角的首个延伸场。
• 微信支付——由微信服务号—B端服务延伸出的另一个延伸场，一端加强用户之间的关系情感，一端便利B端商户做商业服务。
• 微信视频号——张小龙定义为，微信生态的中枢。意味着微信的触角延伸到私域以外，嫁接内外。

回过头看，微信做了很多服务，站在当时的位置看，我们都不知道微信服务号要起到什么链接作用，但是就是这样，微信服务号可以说是又诞生了一个媒体渠道，成了品牌方不得不考虑要投入精力的一个媒体渠道。

如果去看与小红书同样的问题，如果当时没有创造一个微信服务号这样的新角色，微信应该如何解决TOB商业化的问题？去抄当时的广告收费大户百度做SOE收费吗？也就是完全依靠朋友圈变现吗？ 微信做了更难更正确的事情，理清自己的价值链路，【寻找】自己在价值链路中要去做的点，而在这个点上以什么样的形成呈现给大家，以什么样的流程去再创设这个点上的形态，应该是微信团队投入了最大的精力在探索的事情。

所以，回到小红书的今天，我相信小红书的创始团队不是不想商业化，也不是在商业化和社区价值中犹豫摇摆，而是现实摆在眼前，小红书的价值链路、价值基底根本不同于抖音、快手，小红书的商业化能否照抄抖音大刀快斧的进行直播变现、简单的带货变现。

又或者，小红书不得不像微信一样，做行业的开荒者，在新电商这条路上，必须要开创其他的形态来匹配小红书的价值基础。而买手模式，的确是小红书在淌水的过程中试验出来的第一个平衡战略。自营电商试过了，失败了，原因如果梳理价值链路就可以看出来失败的必然性。

小红书的主要用户价值链路：种草——拔草

稍微回溯一下小红书的历史，可以发现小红书是从海外买手这个类目起家 ，小红书的创始初始目的是帮助跟自己有共同喜好的人寻找海外的一些时尚好物，从小红书的SLOGAN的变化可以同样看出来小红书的基因核心：

1. 找到国外的好东西
2. 全世界的好东西
3. 全世界的好生活
4. 标记我的生活

小红书最不同于其他社交平台的就是：小红书从成立之初就跟消费品名正言顺的绑定了。

大家来小红书有一个明确的目的，就是来看看现在有什么好奇的新鲜的更有审美的消费品。

这个来看看消费品的类目，逐渐从小红书最初的时尚频道，拓展到美好家居频道、旅行频道，但是无一例外的，都是消费。

即便到现在，小红书已然成为一个搜索入口，但是依然可以看到小红书的消费基因是它的基因内核，而小红书的价值内核也正是基于广泛的生活产生的消费品。

消费分享价值基因出发，用户进来的行为路径简单归纳就是种草、拔草。

1. 种草

从价值链路上来看，种草、拔草的两个核心价值链路是理所当然的应该能通过商业化去完善价值链路闭环的部分。

在这个点上，小红书团队非常清楚，也一直在尝试进行种草、拔草两个价值链路上的商业化运作。遗憾的是，很长一段时间内，唯一取得不错收益的“拔草”这个环节，然而虽然拔草这个价值环节运用目前的商业模式取得了不错的收益，

但是，在产品链路这个角度看，在种草这个链路环节，截止到目前取得的收益依然是【运营化】的收益。

并没有从产品链路的工具模型上进行产品化的建设，这也就导致了，小红书目前的种草商业化运作非常依赖于自身的运营团队作为乙方的服务能力，而这种服务能力是非常难以规模化的，产品价值链路环节上的产品模型化工具的缺失，比起微信来，显得非常的一目了然。

2. 拔草

小红书是以消费作为app打开动机的唯一社交平台，可以说，小红书应该是最名正言顺的社交电商平台，但是为什么小红书在社交电商上反反复复了十年才有了当前的买手战略。

依然是产品价值链路建设的问题，小红书在种草环节没有找到可以模型化的产品化闭环模式，在拔草环节的很长时间段内也处于摸索状态。

索性到现在为止，我认为，买手模式是小红书在拔草环节真正探索出来的适合自己生态价值的产品化模式。

很多商业评论diss小红书团队创始人，为什么不可以向抖音、快手一样全面的电商化。

在这个论点上，看到的评论大多是小红书创始人对于商业化与社区质量的平衡摇摆不定，但实际上恰恰相反，小红书的基因与抖音快手并不相同，如果小红书非常激进的进行直播模式照抄的商业化，又或者是直接引入外部购物链接（曾经有过，后来停了），最终都有可能因为没有保留住平台原本的“标记真实生活”而产生的价值这一原因，导致最后平台沦为了当年的蘑菇街。

不是没有可能，所以小红书的创始团队要小心翼翼的保护平台的价值内核，并且向微信一样做大价值内核，才有可能去衍生其他商业模式变现。

先大致回溯一下小红书在拔草环节进行过的价值链路补充尝试：

1. 引入外部购物链接（已停止）
2. 创建自营电商（已停止）
3. 开辟买手战略（进行中）

大致点评一下前两个关闭的可能原因：

1. 可能将自己彻底的沦为淘宝客工具；
2. 小红书的平台课题太大、太零散，自建电商平台在SKU的选择与运营上都存在巨大困难，且最难的是，如果自建电商永远跟不上小红书种草的速度，种草-拔草的模式，只可能依赖于更广泛的市场运作主体来满足，且极有可能是市场主体趋于垂直化的趋势。

换句话说，自营电商不仅费钱费力，还根本达不到小红书用户价值链路上的拔草目标。

二、买手战略是什么？

我们从产品价值链路的建设模型上来看，买手战略如何在一个产品角度起作用，处于一个什么样的生态位置。

（原创图片-小红书的价值链路与产品关系）

从这个产品建设图上我们可以看出，买手战略恰恰是作为小红书在拔草这个环节上，作为一种产品化工具的存在，买手这个中间介质，更加类似于微信体系内的公众号形态。

所以我认为买手战略是小红书第一次从产品建设模型化角度找到的一个有价值的且符合自己生态价值的商业模型，它一方面能够平衡社区的价值基础不被商业化彻底打破，一方面又能够从实质性的SKU的角度去扩充小红书在“拔草”这个环节上对用户使用层面的满足性。

小红书的SKU庞大无比，自营电商是绝对不能满足的，而直接去链接到其他的购物平台，又会彻底沦为为他人做嫁衣的工具，所以，买手战略是一次综合了平台价值基础以及用户价值链路满足的商业最大化的平衡选择，同时，它也是第一次小红书的商业产品化建设。

以上，我也认为是小红书开始从一个运营型产品向一个产品型产品加技能点的一个起点。

小红书目前给与品牌方的种草手册也好，对于买手设置的一些门槛或者要求也好，都会逐步的向一个模型化的方向递进。

最后

小红书最不能丢失的【价值】，是用户的憧憬，是关于美好的想象一如消费社会的构建基底。