本文作者在一个偶然的机会下，和小伙伴建立了一个产品社区，经历过坎坷曲折走到了今天。本篇文章对这一年多的3个重要的阶段进行了复盘，希望能给你带来一些启发。
回二线发展1年多后，一个偶然的机会认识了一位也是从一线回来的小伙伴（L），他来我在的公司面试产品岗位。在面试互相了解的过程中我俩有很多共情的地方。
大概就是在这样的契机下，我俩决定建立一个属于我们的圈子，搭建一个平台供类似我俩这样的人交流、学习、共同成长的平台。
从决定做这件事情至今已1年多，在这期间也经历了很多的风风雨雨、坎坷曲折，甚至中途几次放弃，后来在断断续续的坚持中走到了今天。
复盘做这件事经历的3个重要的起承转合的阶段，每个阶段都给了不同的思考并推着我一步步往前。
我们都是行动派，由L负责把idea梳理出来，约下一个见面时间碰齐想法后立即付诸行动。
我记得是在一个周六的下午，新加入了一个新伙伴（T），在一家咖啡厅里3个还不太熟的人在畅聊一下午后达成了共识并快速地定位了我们要做的内容——做一个本地的产品经理圈，为本地产品经理提供一个交流、学习、共同进步的平台。愉快地决定后，一条官宣朋友圈宣告以L为核心的团队正式成立了。
产品圈的运行方式主要为三块内容：线下主题沙龙，社群运营、公众号。
产品圈的运行模型如上图所示，完整的业务链是通过外部引流—>关注公众号和进社群—>通过公众号和社群了解和参与线下活动—>线下活动为公众号提供内容。
这套模式已经有其他产品社区玩的很成熟了，在这套模式下与其他社区做对比后我们得出以下结论：
在跟其他社区做完对比后，确定了重线下、平等交流模式为起点，这个决定也是摸着石头过河，在当时的窘境下比较乐观的想法是做总比不做好，至少试了才知道哪里错。
线下沙龙采用活动咖啡会谈形式（conversation coffee）其实就是定一个主题在咖啡环境中，大家一边喝咖啡，一边放松地聊产品。
由于我们三人都有正职工作，把产品沙龙就定在了每周六。场地上征用了L的办公场地，L是自己创业，他租了个公寓办公，当然了，茶水、咖啡、水电也一并由他赞助。
（第一期产品沙龙）
第一期沙龙顺利地就安排上了，第一场活动作为演练没有对外公开，只邀请了身边感兴趣的朋友加入。第一期活动起势比较高，参与了一场同频交流后，大家对产品圈反馈了支持的态度，这种正向反馈也刺激了我们积极准备下一场。
从第二期就开始对外宣传造势，吸引更多的人参加线下活动。可能大家出于猎奇的心态，活动放开后有不少人报名参与了线下活动。
活动开始对外后出现了一个问题，来参与线下活动的不止产品经理，有开发、测试、售前等等的小伙伴也加入，所以活动的主题就不能聚焦到产品上，尽管已经提前准备好了主题，进行交流引导，未能参与交流的人也不是这个话题的受众，最终一场活动只能围绕本地的就业环境、各自的工作情况展开，既延展不开也不具备持久性。
出现这种情况后，我们也没有更好的办法去解决，退一步的想法是抛开主题的限制，我们至少提供了一个社交平台，参加活动至少认识了一些人，可以拓展人脉。
用这个无力的说辞我们也硬着头皮组织了6场线下活动，但每多组织一期活动我们的无力感就越明显。就对这个事情的新鲜劲过了，没有达到理想的效果又不甘心放手不做，就变成形式化去做这个事情，但彼此之间也不说破，大家有心无力地维持着平静的现状。
在进行到第6期后，我们决定把线下活动停止了，在没有找到更好的形式前，线下这块只能先搁置着。
把重心转移到线上社群。社群维护主要为两块内容：每天发送互联网资讯、主题讨论。
社群维护这块一早就知道是没有着力点的，一互联网咨询内容提供不到了价值，二缺少kol的存在，群内的讨论要么是被问题终结要么就是被闲聊代替。
公众号板块是没有内容输出的。
产品圈这个平台在草草进行6期线下活动后就进入了沉寂状态。这样的结果并不意外。一开始说做的时候大家热情满满，充满干劲。但为爱发电这种事情终会有电量耗尽的时候。本来做这件事的出发点和形式没错，在这阶段做不下去其实存在很多问题。
1）没有想清楚核心问题
2）团队问题
启动阶段失败最根本的原因是因为没有想清楚我们到底要做什么，虽然一开始定好了目标，但那个目标也是长期的。短期需要怎么去做是没有想好的。在整个平台的运行模式上，我们也只是依葫芦画瓢，市场面的社区基本都是这样做的，所以我们也这么做。但是我们和别人的核心势力区别在哪里，这是我们没有搞清楚的。所以一试就错。
线下沙龙暂停后。核心成员之间也开始沉寂了。除了还在行尸走肉般管理社群外，都不再关注社区这件事了。我跟L是做这个事情最初的发起人，也从来没觉得这个事情到走不下去的地步了。
于是我俩把这个事情重新梳理了一遍。前一阶段我们碰到的核心问题是：
首先在社区价值上先从我们自身出发，做这个社区我们能提供什么价值。
我的价值：
L的价值：
共同的价值：
在目标人群上，解决办法也是把目标范围 扩大，不只针对产品，而是针对整个行业的人。
梳理清楚价值点后，我们也串通了一个点就是把我俩已经在做的事情规模化，并且做成一个平台。确认了这个思路以后，我们又重新着手社区的事宜。
第一步还是得先有人就是流量，找到人才知道要提供什么服务。在扩大目标人群上，我们与一个本地it交流群合作。这个社群人数达150+，群主也一直想尝试线下+线上的方式，我们决定联手一起做这个平台。
也是从线下主题沙龙开始，他有人，我们有线下活动的失败经验。所以一起合作之后举办的第一场活动我们都格外重视，把之前活动出现的问题全部扫了一遍，大家分工合作，各司其职。提前踩点，制定活动流程等。
这次活动是人数报名最多的一次活动，但活动当天也有一部分人鸽了，串场的主持人在当天因为出差没来，换另一个人撑场，这场活动开始按方向走，后来变成吐槽大会，大家都是从一线回来的，对本地的环境有太多的不满意的地方，越吐槽越激烈。主持人写的稿也没全程没有拿出口袋。
这次活动进行基本是年前了，对于这一次的重启肯定是不满意，完全达不到预期。我们4人也决定年后回来又重新开始，好好地把线下活动举办起来。
结果没等来年后的好好重启，等来的是过完年团队没了。L**选择去上海投奔他的前领导，T因为工作调动去了隔壁市，群主的工作本身就有出差性质，过年后他也出差常驻了。从3人4人，最后只剩我1人了。突然散伙，我也不把精力放在这里了，社区宣布失败。
重启阶段的复盘：
1）方向上
2）团队上
再次重启阶段虽是因为团队散伙没做起来，但团队不散，按照定好的方向也会走不下去。我和L都在做知识付费，都是想通过平台把蛋糕变大。就当前时机而言我跟L的成绩还不足以支撑起一个平台，都只是一个知识付费的个体，两个个体结合还不足产生效应。
散伙2个月后，我打算重启社区。更多的是因为不甘心吧。团队虽然散伙了，并没有证明这件事情做不了。
这一次的重启就只有我一个人。这次的心境也有很大的不同，在团队中做事情和1个人做事情的区别还是挺大的，之前团队一起做时，需要兼顾大局，需要妥协达成想法上的一致，而1个人做事情就需要决定做还是不做。
再次重启也是站在前两次的肩旁上，之前的经验和当前的人力给我做了决策：
1）重新定位自身价值
从我自身找IP，我的人设是二线互联网知识博主。我有一线、二线的工作经历，了解一线到二线的工作落差，对二线互联网环境、招聘情况、互联网公司足够理解，我能做的就是为从一线回二线的人提供服务。
这些信息差才是内容的根本来源。
2）重定目标目标用户
前两个阶段一直在提供价值、受众窄等问题中煎熬，把用户圈定为本地的用户以致于一直陷入不敢成为kol的误区，深怕提供的信息满足不了用户所需。也导致了我们的价值和提供的服务不匹配。这一次，目标用户不再是已经回来的人，真正的目标用户是那些准备要回来的人，他们没有渠道了解信息。而我需要做的就是提供信息。
3）重内容的新运营模式
重启后我只做一件事，那就是输出内容：本地的互联网公司、招聘信息、互联网环境等，把内容放到知乎、百度等渠道，用户通过内容关注公众号，再由公众号进入社群。
流量应用：进入社群之前对每个人的信息做基本了解，做资源匹配。
在重启阶段成果：22年3月开始运营公众号的数据。
再次重启阶段复盘：
得到的好处：
再次重启方向选在了风口上 ，疫情、大厂裁员以及互联网寒冬情况之下，大部分人都选择回乡发展，而了解本地工作环境的信息是鲜有的，而我刚好做了风头上的猪。
回顾做这件事关键的几个阶段，每个阶段好似懵懵懂懂地就过去了，等到再回头时才会觉得当时的做法有多愚蠢，明明每一步都有更好的选择，我想这就是经历增长了认知，认知成熟了心智，心智决定了成长。尽管当时的做法很不成熟，但很庆幸但是盲目地去做了，不然今天我也没有机会在这里做复盘。
自己从0到1去做一个产品和在公司环境下去做产品还是有很大的差距，这应该就是创业者和工作者身份、心态的区别。尽管在公司里能独挡一面，去一个属于自己0到1的产品时还是跟个嫩头青一样。
尽管这个平台还没有取得很亮眼的成绩，但他切切实实地给很多人提供了帮助，回顾做这件事以来的历程，除了利益上的获得，我从中得到了做产品的成就感。看着自己想法一步步实现的踏实感和喜悦感，而这种情绪会给我继续走下去的动力。
以前我总以为做什么事情好似冥冥注定一样，但现在我清楚的认识到这是穷极思变，你不走到这一步就不会有可以转变的选择。
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