对于便利店经营者来说，从单品管理到品类管理的重要性不可忽视，结合品类管理，经营者可以针对不同类别的商品进行整体规划和协调，进而帮助便利店实现更好的运营效益和顾客满意度。具体如何理解？一起来看看作者的解读。

作为便利店从业人员，或多或少听过“单店经营、单品管理”这八个字。

什么是“单品管理”呢？

以前有种说法是“一种以人工清点库存商品的作业”，最早出现在量贩店里。后来，这一说法逐步进化成“最小库存管理单位”，就是我们常说的SKU（Stock Keeping Unit）的概念。

这套方法后来在便利店里变成了商品管理的驱动力与策略运用参考，通过进销存数据分析用以掌握顾客需求、更精准地备齐商品内容。

“单品管理”最重要的目的是通过POS（Point of Sales system）系统掌握“畅销品”及“滞销品”，进而通过陈列、营销等方式让“畅销品”发挥出更大价值，让“滞销品”逐步消失，让货畅其流，让品类形成一个正向循环的管理系统。

便利店业绩组成公式 制图：王宪裕

从业绩组成公式来看，商品是影响业绩高低的最核心因素。上图红色字体代表的是跟商品有关的因子，我们可以看到，商品会直接影响顾客的购买率，进而影响到成交的客流数。

此外，商品购买件数及件单价最终也会影响到客单价，这也是为什么业内人士会强调从单品管理到品类管理的重要性。

一、重新思考“品类管理”

谈到品类管理之前我们先定义什么是“品类”。

一般来说，品类就是“一组”或“一群”相近的商品或服务。在消费者心中，这组商品或服务是相互关联或是可以相互替代来满足消费者的需求。市场上目前对“品类”这个概念的定义主要来自于产品制造商及各个零售业态渠道。

什么是“品类管理”？从字面上解读，就是把这组商品组合好，兼顾品牌广度、规格深度、商品鲜度、流行热度、价格宽度及陈列位置等，这些都构成了品类管理的关键要素。

从业绩组成的角度来拆解品类经营，首先，品类经营的最小颗粒度就是单品的规格，或者说是单品的价格带。

如下图所示，门店的业绩是由货架业绩所决定，而货架业绩是由各品类加总而成，各品类的业绩就是由“单品＋单品”，而单品又可以细分不同的规格（价格带）。

门店业绩组成 制图：王宪裕

举个例子，某位消费者在逛街时渴了突然想喝饮料，进到便利店里看到饮料柜里各种类别的产品后决定买水，该店普通矿泉水的售价介于1.5元到3元之间，再看了品牌包装、规格、容量售价之后，最后选择了售价只要1.5元的水。

从品类管理的角度来分析此笔交易，一般而言，门店标准的饮料柜陈列主要分为水门、茶饮、碳酸果汁、啤酒机能这四组，这位顾客买了陈列于饮料柜水门底部陈列位置较不好的非一线品牌售价1.5元的水，在品类销售结构里就是饮料=>水=>品牌=>规格（售价），就统计数值来看，这笔交易的件单价是低于水的平均件单价。

上述案例我们从金字塔图形的模式来看，就是由左到右的呈现。

图：品类销售结构

从单品到品类，每笔成功交易中均包含了三种角色：消费者、渠道商及商品制造商。“品类管理”对这三种角色而言，各有不同的目的。

对消费者而言，好的“品类管理”及“商品陈列”可以让消费者节省寻找时间、更便捷地购买。

对商品制造商而言，“品类管理”对于产品的分类、新品的开发、旧品的汰换、生产的计划、送货的安排及促销的推广能够更有序、更有效率地进行。

对渠道商而言，最大的目的就是创造更大的利润，通过商品管理、采购计划、厂商谈判、陈列利用、营销设计等来达到利润最大化。

图：消费者需求视角

有量才有价，商品要能够卖得动才能有利润。因此，在谈到利润最大化时，我们要从消费者需求这一角度来看。

便利店消费者通常分为“冲动型”购买及“目的型”购买两大类，前者代表着临时性购买，主要是满足需求，而后者则是规划性购买，主要是补充需求。两者商品的特性及考虑的方向不同，这是做品类管理时必须考虑的因素。

二、品类管理的流程，波士顿矩阵分析的运用

品类管理，也可以看做是商品的排列组合与台帐管理。上文提到了从单品管理到品类管理，并分别从三个不同的角色来看品类管理的目的。接着，我们由目的往回推，从商品采购的角度来拆解品类管理的流程与战术。

采购做品类管理前先要“定义”品类，再进行评估，然后设定策略、执行战术、成效评量及品类销售分析，而后再依据公司部门设定的KPI去执行，这也是一种PDCA的运用。

举个例子，如果某个大类里的某中类是属于“明星产品”（市占率高、成长率高），则需要扩大品项与陈列空间。

如果某个中类中的某小类产品是属于“瘦狗产品”（市占率低、成长率低），则必须采取壮士断腕的方式清理战场，将该商品的陈列空间给予明星商品、“金牛商品”（市占率高、成长率低），当然也可以给“问题商品”（市占率低、成长率高）一个机会，或者删除这个小类再去市场开发新的商品来取代。

图：品类定义树状图

关于“品类”的规划，普遍来说是三级分类为主，包括货架、类别、描述等。

至于品类的“定义轴”则包括了使用的目的、商品的性质、功能、规格、包装容器、价格带、储存方式、温层等。这个会依每家公司的政策与实际的状况有所差异，在业界上并没有通用的标准。

不同企业在设定品类时方法有所不同，但最大的品类定义通常是“货架”，不同的品类会有不同的定义轴，相同品类下的次品类也会有不同的定义轴。

在定义分类后再进行品类及单品销售的分析，就可以依照商品毛利额、销售额、销售量这三者的贡献度判断该淘汰哪些商品以及引进哪些商品。

三、品类策略与战术，从营销4P到营销4C

不少便利店企业将品类策略视作达成KPI的关键，有关毛利率、销售额、缺货率、周转天数、库存金额等都需要环环相扣的有效策略来达成。

拟定策略前我们先分析单品销售，通常一个商品不外乎这三种角色：毛利额商品、销售额商品及流量商品，列出绝对排名ABC与相对排名，C类商品就是列为汰换名单里的一类。接下来，再考虑单品后台收入、品类齐备性、差异性等因素。

门店的货架陈列空间有限，在策略规划与战术执行之间，必须考虑商品组合、货架陈列空间、商品价格带分布、促销案规划、新品上市与厂商的资源等，除了补充眼前的需求外，也要创造需求，给消费者带去不一样的商品与生活体验，这就是营销4P的运用，分别是商品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)。

图：4P、4C策略

在4P的基础上，还可以采用4C策略，以客户(Customer)为中心，通过更便利(Convince)的方式、价格策略(Cost)、促销推广来与顾客建立有效沟通(Communication)。这也是外资便利店每年举办夏季、冬季商品营销会议（商品展）的原因。

四、挑战顾客的喜新厌旧

什么是便利店？便利店存在的价值与核心竞争力是什么？这是一个老生常谈却常谈常新的话题。

门店面积并不大的便利店里，通常陈列着少则1500种、多则2500种商品。一方面便利店已经挤进了专门店的领域，另一方面便利店所售卖的商品非常广，俨然就是迷你型百货店。

因此，让商品配合季节“演出”至关重要，包括节庆商品、季节商品、网红商品的凸显等，也包括“热天冷商机”、“冷天热商机”的灵活调配，陈列道具与文宣的适当使用等。

从上述角度来看，便利店顾名思义就是专门提供“便利”的业者，最好的状况是在顾客需要的时候贩售顾客需要的商品。当顾客进店找不到想买的东西时，便利店就失去了存在的价值。此外，对于门店常规商品，我们也可以通过改变陈列及销售方法来刺激需求。

笔者认为，便利店的商品力工程，就是一个面对顾客喜新厌旧的挑战过程。

便利店商品采购部门必须有计划地导入新商品，以确保商品的新鲜活力。同时，在新品推出后，还必须马不停蹄地继续开发下一个新品，做到铃木敏文先生所说的“鲜度管理”。