就目前来看，市场环境仍在持续变化，近期多省份针对新冠疫情的管控措施也进一步放开，人民生活和商业生活逐步恢复正常。那么后疫情时代，零售商们应该如何实现新增长？

近年来，宏观经济面临诸多不确定性。尽管总体消费基本面保持稳健，但受疫情影响，消费复苏进程放缓，对零售业的影响尤其明显。

贝恩公司曾总结：疫情发生后，消费者行为和偏好的改变将进一步影响零售业竞争格局，市场竞争格局加剧，行业集中度会加速提升，马太效应可能愈加明显。

过去三年里，我们看到无论是在疫情间快速发展的全渠道平台、有规模基础的全国性大规模零售商，还是具有地理优势的区域性零售商、专注线下门店的传统零售商，都在围绕“人、货、场”三要素进行各种各样的变革尝试。

然而，上规模的零售商想要成功实现变革转型并不是一蹴而就的，俗话说，“船大难掉头”，规模越大，协调变革的难度就越大。

贝恩公司对头部零售商的研究发现，尽管部分领先零售企业在战略层面上意识到转型的重要性，但在变革执行层面上，要在做好“日常经营”的同时进行“模式创新”却并不容易，一旦自乱阵脚、定力不足，就会前功尽弃。

因此，贝恩建议零售企业管理层要清楚区分“日常经营”和“模式创新”的战略意义，建立企业转型动态管理体系，开展有节奏的变革：

以城市或门店为单位，敏捷创新试点，快速复盘迭代结果，打造 “小试、中试、大试”的创新管理节奏，跑通后再放大规模，最终形成体系化的转型。

一、疫情下的零售业现状与挑战

数据显示，2020~2022年全国社会消费品零售总额的年均复合增长率为4.4%（2016~2019年为8.9%）。整体来看，零售企业表现欠佳，头部零售企业的业绩持续承压。

以线下零售为例，贝恩调研显示，2021年十家头部连锁商超总营业收入同比年下滑2%，利润池整体下跌120%，其中9家企业2021年的利润率同比处于下滑趋势，5家已陷入亏损状态；2022上半年利润虽有所回升，但仍与2019年相差较大。

从门店运营来看，10家头部连锁商超2022上半年净增门店数量首次为负，减少130家，平均单店营业收入自2019年起由正转负。这也反映在资本市场对零售企业的估值上：2022年，10家领先线下零售企业中8家市值较2019年出现大幅下跌。

线上零售企业也不容乐观。在刚刚过去的双11购物节，头部电商平台皆未发布GMV（销售总额）数据；而线上生鲜、社区团购等新零售企业则仍在实现盈亏平衡的路上努力前行。

在当前的零售环境下，门店客流尚未完全回归，到家业务尚未完全跑通，主打生鲜快消的传统零售企业逐渐显露出“不适应症”，主要痛点集中在三个方面：

1. 获客效率低：线下靠“位置”吸引周边客流的传统模型不够高效，且受线上分流严重。线上获客成本较高，且每日优鲜、十荟团等玩家的退场都说明依赖烧钱补贴的获客方式是不可持续的。
2. 商品同质化：选品模式和进货渠道都大体相同，企业很难在货品维度形成显著的差异化优势，最终还是通过较低的价格实现转化，使得利润持续承压。
3. 增长遇瓶颈：面对本地龙头零售企业的挑战，传统商超零售巨头难以通过跨区域的大举扩张模式，建立跨区域的运营效率优势；被寄以厚望的到家业务/社区团购业务的经济模型受客单价、毛利等影响，尚未完全跑通。

二、零售企业转型的潜在思路

贝恩认为，零售企业可从两个层面思考如何突出重围。

第一，如何回归商业本质，通过商业模式升级，实现门店回流？

第二，如何通过有节奏的变革管理，同时做好日常经营和模式创新？

对此，我们总结了商业模式升级的六大核心要素，以及支撑这些核心要素转型的变革管理思路。

零售企业转型潜在思路

核心要素一：从“千人一面”到“人以群分”

改变从前无差别地服务好附近街坊邻居的尝试，清晰定义自己的核心客群，挖掘其喜好和需求，同时在商品、价格和促销等方面夯实差异化价值主张，力争提升核心客户钱包份额占有率。

在定义上述差异化价值主张时，企业也需兼顾非核心客群的重点诉求，虽不求全方位满足其期望，但需挖掘其与核心客户之间的潜在协同效应。

以中国某商超为例。首先，该商超根据消费者属性和消费行为定义了核心客户：中高收入、中青年有孩家庭。通过研究核心客群的期望诉求，重新定义其品牌价值主张——聚焦提供高质量产品，提升门店购物环境、补齐针对儿童的服务设施等，同时不追求绝对低价。

贝恩近期针对头部零售商进行的消费者调研显示，这一全新价值主张既全面提升了该商超核心客群的满意度，又兼顾了非核心客群的重要期望，为该零售商的业绩表现提升奠定了良好基础。

核心要素二：从“价格营销”到“品牌忠诚度打造”

跳出促销、烧钱引流的循环，通过在价格、商品组合、购物体验、会员计划、便利等方面形成独特卖点，围绕卖点针对目标消费者进行品牌营销活动，与消费者建立更广的长期关系并将其转化为宝贵的差异化竞争优势，吸引高质量的核心客户到店，进一步提升其忠诚度及钱包份额。

贝恩近期针对头部零售商进行的消费者调研也显示，价格已不再是主要拉开品牌忠诚度表现（NPS值）的主要原因。

表现特别优异的零售商，即高NPS值零售商，他们的目标客群不仅是因为价格选择了他们，实际上，价格几乎是处于末端的因素，相对来说，客户更多是基于零售商的产品质量、品类、会员计划等因素进行选择。

核心要素三：从“坐商”到“行商”

与其相对被动地依赖各品牌、供应商竞争销售政策与条款，零售商应跳出舒适圈，主动出击打造独特的商品护城河——基于核心客群的需求明确各品类定位与战略角色，在此基础上，注重开发自有品牌商品或与供应商合作打造专供商品，并积极开发新供应商（如生鲜原产地直采、进口商品独家货源等），夯实差异化产品组合。

以山姆为例。其利用自有品牌Member’s Mark打造差异化战略，吸引以家庭为单位的中产消费者，目前平均每家店中约20%的SKU是自有品牌，贡献销售额约30%的份额；同时，积极与国内供应商合作开发专注于中国市场的产品，例如Member’s Mark与五芳斋的工厂合作开发粽子等，提升消费者黏性。

核心要素四：从“品类管理”思维到“单品运营”思维

精细化核算单品经济效益，并优化单品定价和促销模型，在内部建立严格的商品赛马、末位淘汰机制，从销售货架空间转变为销售有吸引力的产品组合；同时配套改进考核方式，从追踪货架整体表现转变为单品表现，从而实现更精细化的管理。

相比于传统卖场将近过万的SKU，山姆目前平均每家店只有约4000个SKU，并且会持续追踪单品的表现以及会员的需求，不断更新商品组合，给消费者新鲜感的同时建立最优化的商品组合。

需要指出的是，不是所有门店都适合打造仓储会员的形式，但是山姆的单品运营思维有较大的借鉴意义。

核心要素五：从“全渠道口号”转向“全渠道运营”

打通线上线下运营端团队融合，为消费者在商品、折扣、售后各方面带来全渠道一致的消费体验，实现线上线下无缝链接的消费旅程以及店仓一体化，建立真正的“全渠道零售”；同时设立更加理性的全渠道目标，从盲目追求GMV增长转变为全渠道盈利。

以永辉为例。2022年上半年，永辉线上到家业务客单价达到83.5元，即将逐步跑通到家业务；主要依靠挑选重点城市先行发力，永辉在福州利用现有门店开辟出800~1000平米的前置仓，并打通运营团队，实现店仓一体化，利用门店基数大的优势产生规模效应，经营符合线上用户需求的7000~8000个SKU，在福州平均日单可达到10万元左右。

核心要素六：从“规模增长”到“相对市场份额致胜”

逐步重置原有终端门店的网络布局，在重点市场建立区域性竞争优势（相对市场份额），在收入端可以提升品牌心智占有率，成本端可以提升对供应商的议价能力，推动供应链效率，实现更大的运营协同效应；同时，做好店群分类，明确门店角色（如体验店、主力店、前置仓等），满足区域化多元需求。

2003年，美国连锁超市Supervalu和零售批发供应商C&S进行资产置换；Supervalu收购C&S在弗莱明中西部的业务，而C&S收购Supervalu在新英格兰地区的业务。通过资产置换，有效的提升了两家公司在当地的市场份额和物流配送效率，从而实现双赢。

三、变革管理：从“传统管理体系”到“动态管理两手抓体系”

前面提到，大体量的零售商想要实现成功转型，艰巨且复杂。

对管理层来说，首先要清晰区分“日常经营”和“模式创新”的战略意义与评估标准。其次，建立有节奏的变革管理能力，以城市或门店为单位，敏捷创新试点，结果快速复盘迭代，打造 “小试、中试、大试”的创新管理节奏，跑通后再放大规模，最终形成体系化的转型。

企业转型动态管理体系

复杂多变的市场环境仍在持续，随着近期多省份针对新冠疫情的管控措施进一步放开，主要商业活动和人民生活有望逐渐重回正轨。

当繁华与喧闹回归，零售企业如何建立且巩固超越竞争对手的优势，贝恩建议不妨提前思考以下问题：

• 在这轮市场低迷中，企业战略、运营能力及支撑体系各方面暴露出了哪些短板？为应对未来的转型与经营，哪些是需要重点解决提升的方面？
• 在艰难的变局中，如何保存实力，积攒更多“弹药”以备未来的战役——如何提升运营效率，同时如何精简不必要花费？
• 未来商业模式的蓝图是什么？人、货、场不同要素如何升级以重新赢得客流？
• 如何更好地把握商业模式转型的节奏，使之与日常经营实现良性循环？

快来说说，后疫情时代，你觉得零售业的增长靠什么？