在各个大公司中，华为应该是最特立独行的那一个。作为最大的未上市民企，彪悍的战斗力和让人羡慕的成绩让华为成为很多公司的学习对象。这篇文章，作者用1.2万字的翔实内容，和数十张框架模型图，为我们解析华为的财务体系，希望能对大家有所帮助。
“要加快以财务管理为中心的计划、预算、核算体系的建设，我们要以产品线、地区部、代表处为基本单元，建立计划、预算、核算体系。目的是为地区部、代表处及产品线的作战服务，而不是为总部汇总一张财务报表服务。”2007年，任正非对如何通过计划、预算、核算来构建经营管理体系进行了明确定位。
构建计划、预算、核算体系
任正非说，只有计划做好了，后面的预算才有依据，才可以通过核算来修正、考核计划与预算。
战略和经营计划是企业的龙头，是集成的“作战计划”。华为将SP（战略规划）作为“主轮”，牵引公司关注长期战略，定期进行战略审视；同时，提高业务单元（BU）、市场单元（MU）、功能单元（FU）等的中长期战略规划能力，加强区域、产品线和各部门的战略协同性，保障战略对标，以及战略与行动的一致性，确保战略从公司规划，到组织目标，到部门和岗位目标，到个人目标，实现体系的贯通和衔接，另外，这一体系的循环管理机制要实现与财务计划的衔接与落地。
在华为，除了SP（战略规划）、BP（业务计划）之外，还有一个很重要的计划内容，就是PP（项目计划）。华为的核心业务是运营商业务，其运作方式以项目为单位，因此经营计划下沉至代表处，其表现为日常PP。
SP、BP、PP都包含“计划-预算-核算”的闭环管理，从而形成PDCA的管理运作过程。这三个关键业务环节的流程、组织与管理体系、工具及IT支撑的详细内容如图所示：
在华为区域组织或代表处，“计划-预算-核算”的经营管理体系贯穿于五个业务循环中（见下图）：
第一循环为规划预算环，主要包括从SP到BP，再到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理、月度预算更新等；
第二循环为预测运营环，主要由综合运营会议、销售运营会议和交付运营会议三个关键会议构成；
第三循环为计划集成环，主要包括代表处的计划流程，从滚动订货到滚动要货，到生产采购，到运输发货，到滚动到货，到工程安装计划；
第四循环为项目管理环，从项目机会到投标，到交付，到会款，到决算整个项目流程；
第五循环为绩效基线环，主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两项工作。
华为各组织、各层级都会参与到SP/BP 的制订和分解过程中，以确保让每个执行者都能明白目标、意图、方法、标准和措施等。各组织参与SP/BP 分工，如图3-4 所示。
SP确定后，BP 如何制订、分解和落实呢?图3-5 是经营目标制定与分解的流程，分别界定了业务负责人(如代表处的代表)与财经人员在此流程中的具体分工。
具体来讲，完成年度经营目标可以分解为以下10个步骤：
第一步：审视机会，根据历史产出，确定产出目标（主要是订货）。
第二步：细分目标，做出目标测算。
第三步：分析全流程的成本问题，找出要因；建立销售、制造毛利率及其他交付效率和成本基线，编制原型预算，根据利润目标，倒挤成本和费用。
第四步：定义成本费用控制的目标和责任，进行相应测算。
第五步：按人均效益提升水平确定人员规划，定义人员规模。
第六步：确定回款及运营资产管理目标，进行财务测算。
第七步：综合平衡（以现金流目标平衡为例）。
第八步：汇报评审，确定规划和预算。
第九步：确定并分解预算。
第十步：制订行动计划和目标跟踪机制。
不管是SP还是BP，始终要围绕企业价值创造展开。从战略洞察到业 务设计的过程中，必然要分解到关键财务指标、财务预算、组织KPI和 个人PBC等相对微观的落地方案。因此，SP至BP可简化理解为如图3-6所示。
任何目标和计划都不是一成不变的，往往需要随着市场环境和竞争格局的变化而适当做出策略上的调整，以利于作战的胜利。这一调整的依据是经营分析，通过经营分析进行月度滚动预测，以便对战略计划、预算计划进行优化（见图3-8）。
滚动预测是在现在时点，基于现实对未来的业务趋势和关键事件进行估计和推断，并进行资源安排及制订相关财务计划，以确保经营稳健及经营目标的达成。
华为通过滚动预测实行动态监控，滚动预测的主要工具是3个GAP（差距）和3个List（清单），如图3-9所示。
3个GAP：
3个List：
滚动预测以经营计划/ 目标、KPI为基点，通过月度经营分析会完成 “滚动预测—任务令—偏差分析”等动作，以建立经营管理的闭环。
以项目经营为例，每月初，项目经营团队根据年度目标确定当月的收入目标，并依此确定对应的经营任务令，过程中由项目经营团队负责任务令的落实，项目PFC定期发布任务令的执行进展，次月初进行任务令和财务数据的偏差分析，并作为次月经营管理的参考。
这个闭环实际是把业务计划管理与项目经营管理有效连接起来，目标/预测、任务令、计划进展、差异分析都及时面向项目组发布，哪个任务做得好、响应及时，对当月财务结果的影响是什么，都能一目了然。
企业如果认为滚动预测采用月度方式过于频繁，也可以考虑采用季度方式进行，各季度相对于侧重点做一些区分。
滚动预测存在资源配置的合理性和模型建立的科学性的问题，因此需要拉长时间来看，既要基于历史看未来，也要基于未来看未来，以此建立更为有效的滚动预测管理机制：
一是分析预测与目标的差距，识别达成目标的行动计划并进行资源的合理配置；
二是通过执行结果与预测偏差的根因分析，优化预测方法，提升预测质量；
三是逐步形成基于大数据的统计预测和分析模型，提供高价值的决策参考。
华为认为，全面预算管理是在批准的战略规划的基础上，确定资源配置和投入规划，并进行过程监控，保证公司经营目标的达成。华为的全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集 团财务预算（三大报表预算、税务预算等），重大风险及关键预算假设也被视为全面预算的有机组成部分。
华为的全面预算管理框架如图3-11所示。
华为设立了多级预算控制体系，其相关组织架构如图3-12所示。
任正非说：“我们的利润来源于‘客户’，因此我们的预算源头也应该是‘客户’，只有把面向客户销售的预算做清楚，才能向后分解成可靠的、扎实的产品及区域维度的年度预算。”
年度预算的制定就是基于项目/机会点，按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制。项目经营团队根据业务计划及授予的预算向支撑组织购买资源。
全面预算从时间维度来说有长期和短期之分，长期就是战略财经预 算，短期就是年度预算。华为年度预算编制的时点及流程如图3-13所示。
产品和项目预算是华为做好经营管理的基本单元，不同产品处于不同的生命周期，对其预算也应该实行差异化管理。
全面预算还要进行闭环管理，通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算的执行情况进行评估和监控，以保障业务可持续发展，实现规避风险与敢于投资的平衡（见图3-14）。
1）平台预算与项目预算分开
华为强调将平台预算和项目预算分开管理，平台是帮项目做事，因此管理平台的预算是从项目预算进行反推，即项目可能向平台购买多少资源，会发生多少费用，以此为依据来编制平台的预算。
由于平台本身不产生收益，华为要求平台运作贯彻“高效、优质、低成本交付”的目标，将费用控制在一个最低的基线。“平台帮项目做事，就去跟项目要钱，从项目预算中把相关的预算要来。在这种情况下，平台会想办法把费用挤到项目中去，项目经理也会严格控制项目费用的发生，这就形成了矛盾与平衡。我们现在要建立这个机制，核心就是机关为前方服务，向前方要钱。”
有预算才有钱花！
“业务计划是年度预算的主要输入，通过年度预测合理匹配资源，并根据经营预测及时调整资源配置，这是经营管理的主循环。费用管理要从预算闭环做起，首先业务计划发生改变，如果新的机会点出现或不可预计的风险发生，则可以重新申请预算；如果业务计划并未改变，则超预算部分的费用应由管理团队解决。”
华为制订全面预算有三个动作：
2）权力下放与弹性预算
任正非充分理解了预算授权的重要性。2008年，对华为来说是一个重要的窗口期：一是次贷危机拖累了全球经济，对通信行业冲击特别大；二是华为国际市场的销售已占到75%，分布在全球的地区部扩展到22个， 管理效率和可控性开始出现问题；三是任正非认为又一个冬天来临了，有必要放慢脚步来追求利润和强化管理。为此，华为决定把决策权和预算权下放。
“计划、预算、核算下放到地区部是什么意思？就是我把计划给你了，你可以按计划组织资源来进攻，资源的费用是由预算来约束的，预算用完，我是要核算你的。销售额暴涨，你的预算自然就暴涨。如果说你的销售额上不去，却把预算花完了，那说明你无能。但是你不花钱，也不能造成市场的前进。管理者就是要根据业务现实来灵活掌控，如果僵化地用计划、预算是不可能管理好的。”
华为的全面预算按“弹性获取，率额结合”的原则进行。
按率授予：成熟业务按费用率授予。
按照销售收入等产出变化，线性配置资源，这是一种扩张性资源配置方法，以保持客户界面的投入。
华为管理费用率的改善目标是每年降低5%，以牵引内部运作 效率的提升。
按额授予：战略或变革项目按预算额授予。
符合战略发展方向和主航道的业务，可优先获得预算额度。
总之，华为通过权力下放与弹性预算，来摆脱中央集权制的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
3）预算聚焦战略业务
华为一直强调，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量， “不仅因为我们没这么多钱，也因为我们管理不好这么多拖油瓶。
4）项目预算的执行
以华为的运营商业务为例，简要阐述项目预算的执行流程，包括获取预算授予方式、确定资源需求额度、预算授予额度申请及追加、风险准备金申请及审批、设置授予额度、在授予额度内开展业务及监控预算执行等活动。
有关预算流程中主要角色的职责定位，如表 3-3 所示。
项目预算的核心流程如图3-15所示。
2019年4月，华为消费者BG为应对快速的市场变化，进一步抓住业务发展机遇，实现“规模增长”和“效益提升”双赢式的高质快速增长，开始探索并实施以“机关手放开、业务放开手”“机关管住钱、业务用好权”“钱要体现公司意志、权要听得见炮声”为特征的相对自主经营、自主管理的业务运营模式。
消费者BG确定的经营目标是：3年收入达到1000亿美元，5年达到1500亿美元，年度税前利润率不低于预定目标值。在董事会确定的业务边界及业务目标内，授予消费者BG合理的粮食包预算（包含工资性薪 酬包和奖金包），以及约定年度研发费用不低于年度收入的××%（节约不归己）。由此制订并实施了《消费者BG粮食包管理高阶方案（试行）》。方案的大体内容如下。
1）总体方案
年度粮食包是将一个总包（包含工资性薪酬包和奖金包）授予消费者BG，其中，工资性薪酬包=粮食包–奖金包。工资性薪酬包可分成日常 运营薪酬包和战略薪酬包。战略薪酬包主要用于消费者BG对未来业务竞 争力的投入， 采用节约不归己的模式。日常运营薪酬包可采用节约归己的 模式，以牵引人均效率的持续提升；人均效率提升产生的日常运营薪酬包 节约，可转换为其当年的经营性奖金， 但粮食包中的奖金包不能转化为工 资性薪酬包。
奖金包按消费者BG的奖金TUP前贡献利润的××%生成。奖金包 内的10%~15%奖金用作战略/土地肥力奖金， 与考核中的土地肥力考核 要求相挂钩，以牵引消费者BG自身对于中长期业务发展基础的投入。
2）粮食包生成的依据
（1）基于历史延长线：基于消费者BG最近3年的销售毛利系数延长 线和贡献利润系数延长线，叠加相应权重后，结合当年消费者BG经营业 绩预测，测算形成当年粮食包。
（2）确因集团战略需要而要求消费者BG开展的业务， 集团授予相应 的战略粮食包，以对应消费者BG增加人员投入的薪酬激励需要（见图3-16）。
3）粮食包的计算逻辑
基于历史延长线和本年度的销售毛利、奖金TUP前贡献利润计算粮 食包（粮食包应包含奖金和工资性薪酬包、离家补助、艰苦补助等薪酬激励项目），如图3-17所示。
（1）毛利系数和利润系数的产生逻辑：基于过去3年每年的薪酬总包、 销售毛利和奖金TUP前贡献利润之间的比值，结合年度影响权重，确定 毛利系数和利润系数。考虑到过去3年对本年度业绩影响的差异，过去3 年的年度影响权重由近及远取值为50%、30%和20%。
（2）为牵引消费者BG快速地规模发展，在最终形成粮食包的计算中，销售毛利权重（权重1）取值60%，奖金TUP前贡献利润权重（权 重2）取值40%。
4）粮食包预算的调整与核算
年初按照预算的销售毛利和奖金TUP前贡献利润生成粮食包预算， 过程中由消费者BG按照业务滚动预测进行管控，年末根据销售毛利和奖 金TUP前贡献利润的实际完成情况进行核算。
概括来说，核算的主要目的是解决四个问题：
任正非认为，核算权就是战争指挥权！他说，财经体系要服从业务体系的发展，当机会出现时，财务既要保障这些机会的实现，又要支撑及时、准确、优质、低成本交付，并完成有效监管。
1）满足业务管理的需求
华为对计划预算核算体系建设的目标定义是“下放经营权，加强监控 权”，核算的本质仍然是满足业务管理的需要。企业的收入核算、费用核算、成本核算，最终能否体现企业战略规划、年度计划、预算目标的实现，各个维度的核算分析数据是否能支撑未来的业务判断，是否有利于企业相关部门、人员的绩效评价，这几点是衡量核算工作是否优良的标准。
核算承载的是管理诉求，而不是为核算而核算，最后呈现的三张财务报表只不过是财务核算顺其自然的结果。
企业在统一会计政策和核算规则的前提下，可以适当将二、三级核算的权力授予一线组织。“机关要精简，流程要简单。我们要减少总部的垂直指挥和遥控，把指挥所放到前线去。把计划、预算、核算的工作放到前线去，就是把管理授权到前线去，把销售决策权力放到前线去。前线应有更多的战术机动，以便可以灵活地面对现实情况变化。后方要以计划预算为依据提供服务，用核算监控授权。权力是受约束的，这样才能既授权又约束，指挥权才能下到一线，而总部也放心。”
对于华为来说，或许最重要的不是普遍意义上的会计核算，项目核算才是制高点，即通过项目计划、预算、核算拉通闭环，实现成本的管理和损益的核算，这是指导一线项目实现低成本交付的重要决策依据。
2）完成预算的闭环
我们说，预算有可能带来决策上的低效，但预算是驾驭外部环境的不确定性、减少决策的盲目性和随意性的重要手段。一个企业从战略意图的解读到战略分解和资源配置，再到产品和市场的具体投入，都需要通过预算来承载，预算执行到最后终归会产生结果，这一结果通过核算所得到的财务结论，可以反过来验证策略的有效性，并作为预算动态调整，或者作为下一阶段计划预算的重要参考依据，以此实现预核算的闭环。
简言之，在华为，计划预算是牵引，核算是对计划和预算的执行情况进行评估和监控，通过各级计划、预算、核算、考核的闭环运作，实现对作战单元的有效管理。
3）支撑绩效评估
企业的价值管理，是通过价值创造、价值评价、价值分配三个核心环节来实现的，财务核算即承载着价值评价的重要使命。华为是一家以贡献论英雄的企业，华为各级经营者在承接预算时就承担了比较大的压力，通过核算对绩效结果盖棺论定，进一步将这种压力转化成其动力，让经营者直面挑战，最终实现一次次的超越。
有效增长、利润、现金流、人均效益等是华为进行绩效考核最重要的 几个指标，以此作为干部问责、晋级调薪等的重要依据。“我们坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升平均线以上的，要对体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手进行问责。超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法，调整将有一线成功实践经验的人 补充到机关。”
除了短期经营业绩之外，华为还非常关注对战略投入的设计与考核，比如针对研发费用，华为定有一个“节约不归己”的原则。
经营管理者如果发现年度利润目标不一定能达成的时候，很容易压缩研发费用的投入，通过费用节省的手段来确保利润目标的达成。华为认为，如果研发费用与公司长期能力相关，即使发生了节约，在年度核算奖金时，预算该花多少仍按多少来核算。例如，研发的战略预算投入是20亿元，只花了15亿元，在年度核算时仍按20亿元的研发投入计算研发成本，这样即使节约了5亿元，年底核算奖金时并不会把这5亿元当成利润来看，经营管理者也就不会因为自己的短期绩效而损害公司的长远未来了。
核算是支撑预算落地的基本手段。评估各个部门的经营结果，实行“秋后算账”，才能维护预算的严肃性。如果预而不算，不纳入相关部门的绩效考核，前面的预算最终会变成一张废纸。
4）为有效授权提供依据
任正非有一次在接受记者采访时说，华为的权力结构是中央监督、分层授权的体系。让听得见“炮声”的人，有权力呼唤“炮火”，当然，“炮火”的成本是要核算的。
华为希望实现“班长的战争”，为了让听得见炮声的人来呼唤炮火，华为敢于授权，但行权之后，要计算资源的消耗，核算收入的增长和客户价值的创造，以此来验证授权的结果，以便在新一轮授权中提供更有效、更科学的依据。
“美军作战小组的炮火使用授权是以作战规模来确定的，例如5000万 美元，在授权范围内，后方就根据前方命令及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队的目标是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。”
计划预算的授权，必须通过核算来明确使用标准。用核算来监控授权，指挥权才能真正下沉到一线。
在监管层面，华为定义了三条监督线，即资金管理权、账务管理权和审计权，这三条监督线直接穿透层层业务直至末端，以实现有效监督。“三个中央集权坚决不能下放：资金管理权、账务管理权和审计权。其中，资金管理权绝不是管、卡、压， 而是灵活快速地服务，代表处资金使用很灵活；账务管理权就是集中做账，口号是‘不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，为真实性负责’，跟所有业务管理组织脱钩。共享中心等都是这三个权力的分权力，而不是核心权力，审计是事后监管。”
1）账务集中管理
为了达到全球统一会计核算的目标，华为打破了法人架构这一局限。尽管华为有上千家分公司或子公司，但这些分公司或子公司并没有独立的财务部门，全部财务人员集中办公，账务人员集中在一起做会计核算。
账务集中管理是核算的基础，因此也要打破惯常的法人实体概念，集团整体才是核算的主体，子公司、孙公司在华为内部全部进行虚拟化，从财务角度上看，这些法人不具备任何实体的形态，没有实质业务，也没有专职员工，仅仅在公司签订合同、报税时才会用到这个法律意义上的主体。这是华为账务集中管理最突出的一个特色。
华为的账务集中管理模式在数据处理上有个基本要求：每个数据应该进行多维度的运算。尽可能把所有数据的维度体现在核算中，以便随时可根据不同需要生成各类报表。例如，报税时，根据当地税法及数据维度提取法人实体报表；用于内部考核时，可以提取出相应的区域报表、产品线报表、客户群报表。
华为建立了标准化的全球账务体系，其账务管理分为七个中心：一是员工薪酬中心，核算全球员工的薪酬；二是员工费用中心，核算全球员工 的费用报销；三是应付中心，核算采购；四是应收中心，核算销售；五是总账 ；六是共享中心，用于数据的收集和整理；七是报告中心，为各个管理维度提供数据加工。
2）核算提示风险
Ben，英国特许会计师，曾任职于巴克莱银行和普华永道会计师事务所， 2014年5月加入华为，任华为账务会计政策中心资深会计专家。他 于2017年4月撰文《从财务核算看华为“五大风险”》，分析揭示了华为 的五大风险。
3）推动精细化管理
华为以财务数据和核算报告为牵引，对各项业务策略进行细化，以实现经营的精细化管理。围绕计划和经营的精细化管理是华为实行全面利润考核的关键支撑，只有在精细化经营管理下，全面利润考核才能有扎实可 靠的基础，利润数据才真实可信。
通过核算推动精细化管理的最终目的，是通过有效的授权、适度的监控、完善的流程与IT支撑等，实现及时、准确、优质、低成本交付。
华为于2003年尝试开发自己的报告平台，但由于缺乏架构规划，没有很好地建立数据逻辑关系，最终核算与报告如一团乱麻。2005年，华为财经管理团队到IBM总部参观学习后，决定将IBM的报告与分析（R&A）系统引入华为，以重构华为财务核算与报告平台。
华为从四个角度进行了核算与报告平台的建设。
华为账务小兵在《数点梅花天地春》中描述说：“结账系统自动调度数据， 170多个系统无缝衔接，七大共享中心流程化运作，模型化、自动化地多维度校验数据。各共享中心利用时差优势，7×24小时不间歇地协 同作业，交替完成结账活动。按三类会计准则（中国会计准则、国际会计准则、子公司本地会计准则）分别出具259家子公司的财务报告，并顺利通过外部审计师的验证。次月第5个日历天，5家核心公司的财务报告已出具，8大责任中心、15个地区部、130多个代表处的经营报告，已经高质量地推送到各位主管的手机应用上。”
另外，华为也有全球财报披露。
华为全球的财经人员有8000人左右，其中驻海外人员约占总人数的50%，海外本地员工约占总人数的25%。华为财经目前已覆盖14个地区 部财经组织、7个账务SSC和若干COE，为170多个国家的110多个代 表处提供财经服务。
与人力资源三支柱模型相似，华为集团财经组织总体也可以概括为三支柱模型，即COE、BP组织和SSC。
1）COE
COE是华为财经的“经线”，是立足于专业领域的行政管理组织。
华为COE的定位是：负责和董事会沟通与提供决策支持，是提供政策、流程、方法论的中央平台，同时包括集团财经职能（资金管理、财务管理等）、高阶投资组合管理等。负有制定全集团政策、发布文件和制度的责任，让集团高层的管理思想、理念在本领域形成可执行及可落地的政策、文件和制度。
COE涉及的流程和业务有经营管理、销售融资、资金、税务、核算与报告，设立的组织主要有定价中心、经营管理部、销售融资部、账务管理部、资金管理部、税务管理部、内控与企业风险管理部、财务风险控制中心和子公司财经管理部。
2）BP组织
BP组织是华为财经的“纬线”，是业务伙伴和价值整合者。
华为财经BP组织，一方面，面向业务，以作战需求为中心，为业务 提供财经集成解决方案；另一方面，面向客户需求，构筑从机会到机会变 现的端到端全流程解决方案的能力，助力商业成功；同时，将内控融于业 务之中，既支撑作战，又保持一定的独立性。
华为财经BP组织，由各地区部、三大BG （运营商、企业、消费者BG）、产品研发部门及平台部门的财经人员组成，具体包括产品与解决方案BP、三大BG财经BP、平台财经BP及区域财经BP。
3）SSC
华为SSC始建于2005年。这一年，华为陆续开展新“四统一”、海外ERP实施等财经内容的建设，其中也包括SSC。史延丽在《做最真实 的财报》一文中回忆说：“2005年，在一个偌大的会议室里，IBM顾问声情并茂地阐释了共享服务的概念。他说，这是将原来分散在不同业务单元的财务和人力资源管理等活动分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。像福特、惠普、IBM等知名跨国企业设置的财务SSC，就可以向旗下所有的企业提供高质量、优成本、一致性的财务服务。听完顾问的介绍，我们面面相觑，完全惊呆了，甚至连问题也问不出来。这种SSC的作业场景，已经远远超出了我们的认知。隔着千山万水，我们怎么去了解子公司当地的会计准则呢？申请人不能亲自把发票送到会计手中，弄丢了怎么办？没有财务在身边提供不间断服务，业务人员怎么办……”
在这种情况下，2005年华为开始在马来西亚建立账务SSC，进行小范围试点，覆盖范围为亚太地区的部分国家。
由此，在IBM的帮助下，华为区域SSC陆续得以建立，包括中国深 圳和成都、马来西亚、罗马尼亚、毛里求斯、阿根廷、巴西七大SSC。
华为SSC可分为标准化SSC和全球性SSC两种类型，七大标准化SSC负责所辖区域的应付账款、销售核算和经营分析报告；全球性SSC， 包括成都SSC和关联SSC，负责全球资产核算、应收账款核算和全球关联交易核算。
本文由@A西红柿炒鸡蛋 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
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